Файл: Специфика системы финансового менеджмента в АО «АТОМЭНЕРГОРЕМОНТ».pdf

Управление страхованием — это процесс разработки решений и их реализация по защите имущества и денежных средств от влияния различных рыночных факторов (потерь, колебания валюты)^[12].

Управление финансовым аудитом — это процесс исследования оценки текущего финансового состояния предприятия по основным экономическим показателям, а также динамики изменения этих показателей за определенные периоды времени.

Управление финансовой отчетностью — это процесс представления обобщенной информации о финансовом положении и деятельности предприятия, а также изменениях в ее финансовом положении за отчетный период в удобной форме для принятия управленческих решений^[13].

В рамках финансового менеджмента также принимаются решения по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между предприятием и источниками его финансирования, как внешними, так и внутренними. Поэтому управление потоком финансовых ресурсов, выраженных в денежных средствах, является главным вопросом в финансовом менеджменте.

Деятельность финансового менеджера может быть структурирована следующим образом: общий финансовый анализ и планирование; обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление капиталом); распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами).

Логика выделения таких областей деятельности финансового менеджера тесно связана со структурой баланса, как основной отчетной формой, отражающей имущественное и финансовое состояние предприятия.

В настоящее время в финансовом менеджменте одной из важных задач является максимизация цены компании (рыночной стоимости предприятия), которая отнюдь не равна стоимости имущества данного предприятия.

1.2. Механизмы функционирования финансового менеджмента на предприятии

Формирование наиболее подходящей для организации структуры управления финансами необходимо для того, чтобы предприятие работала эффективно. Необходимо рассмотреть возможные организационные структуры для компаний в сфере строительства и рассмотреть от чего зависит выбор ее формирования^[14].

Структура финансовых служб предприятия может строиться по функциональному принципу, который предполагает четкое определение функций каждого структурного подразделения и работника. В зависимости от масштаба предприятия, во главе службы могут быть финансовый директор, финансовый менеджер, главный бухгалтер^[15].

Далее рассмотрим возможные организационные структуры на предприятиях в сфере строительства в зависимости от размера компании.

Главный бухгалтер на малых предприятиях обычно так же осуществляет обязанности финансового менеджера. Таковыми являются предприятия, имеющие среднегодовую численность работников не более 100 человек. Далее на рисунке 1 рассмотрим структуру финансовой службы предприятий.

Директор

Руководители производственно-коммерческих подразделений

Главный бухгалтер

Рисунок 1 - Типовая структура финансовой службы малых предприятий

Далее рассмотрим среднее предприятия, в которых среднегодовая численность рабочих 101 -250 человек. По мнению доктора экономических наук Колчиной Н. В^[16]. финансовая дирекция создается по распоряжению высшего органа управления хозяйствующего субъекта и, как правило, включает финансовый отдел и бухгалтерию. Начальник финансового отдела подчиняется руководителю или финансовому директору и несет с ним ответственность за финансовое состояние предприятия. Финансовый отдел на средних предприятиях может быть совмещен с отделом сбыт.

Директор

Финансовый директор
(менеджер)

Главный бухгалтер

Финансовый
отдел

Бухгалтерия

Рисунок 2 - Типовая структура финансовой службы средних предприятий

Финансовый отдел при такой структуре может исполнять функции: планирования, прогнозирования, анализа, контроля финансового состояния предприятия, проводить поиски источников финансирования^[17].

На крупных предприятиях среднегодовая численность работников должна больше 250 человек. На крупных предприятиях осуществляется функциональная детализация, что является особенностью крупных предприятий, отталкиваясь от которой, формируется структура управления финансов. Для крупной компании характерным является обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел.

Финансовый менеджер несмотря на организационную структуру предприятия отвечает за принятие решений в области управления финансов и выработку рекомендаций высшему руководству.

Совет директоров

Вице-президент
по производству

Вице-президент
по сбыту

Финансовый
менеджер

Главный
бухгалтер

Президент
(исполнительный директор)

Вице-президент
по финансам

Рисунок 3 - Типовая структура финансовой службы крупных предприятий

В состав финансового отдела предприятия могут входить: начальник отдела, заместитель начальника, экономисты, менеджеры, казначей, финансовые аналитики, контролеры, кассир, кассир-инкассатор. Сотрудники финансового отдела предприятия выполняют, как правило, следующие виды работ: финансовое, кредитное и кассовое планирование и оперативное управление реализацией планов, выписку платежных документов в адрес покупателей и контроль за их оплатой, оплату счетов поставщиков, получение и погашение кредитов, получение в банке наличных денег п выплату заработной платы и других платежей и др^[18].

Финансовый отдел может иметь в своем составе структурные подразделения:

• финансово-кредитное;
• финансово-инвестиционное
• основных средств и нематериальных активов;
• налогов и налогообложения;
• операционных расходов;
• финансово-хозяйственной деятельности;
• ценных бумаг;
• финансового планирования^[19].

Далее рассмотрим вариант формирования структуры управления финансами на предприятии по центрам ответственности. На предприятиях так же существует и другие виды финансовых структур формируемые на основании распределения центров финансовой ответственности^[20].

Финансовая структура - иерархическая система центров финансовой ответственности, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата компании. Главной целью создания финансовой структуры компании выступает разработка механизма распределения ответственности за экономические и финансовые показатели затрат, доходов, маржинальных доходов, чистой прибыли, отдачи на инвестиции^[21].

Финансовая структура предприятия представляет круг сфер финансовой ответственности, которые распределены между структурными отделами предприятия, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур:

• организационная структура формируется на основе специализации отделов организации. Финансовая структура формируется на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков;
• финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура - иерархию подчиненности;
• при построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса^[22].

Вследствие приведенных особенностей структуры не совпадают. Когда расхождение между структурами велико, то могут возникнуть проблемы так как картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Чтобы предприятие эффективно функционировало необходимо, чтобы организационная структура была приведена в соответствии с финансовой структурой^[23].

Основная задача построения финансовой структуры компании - распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Этапы формирования финансовой структуры предприятия:

• описание функций структурных подразделений предприятия: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
• классификация видов центров финансовой ответственности (ЦФО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;
• определение иерархии ЦФО и их взаимосвязей^[24].

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - составляющая финансовой структуры предприятия, который осуществляет хозяйственные операции согласно с бюджетом и имеет для этого необходимые ресурсы. Выделяется компания в целом, а также структурные подразделения и группы как центр ответственности^[25].

Основания, на которых строится финансовая структура могут быть разными. Можно выделять центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи обслуживают.

Формируя финансовую структуру, для начала необходимо провести анализ маршрутов движения финансовых и материальных ресурсов внутри компании; кто и как на них влияет и контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета и бюджетирования, так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.

Центр ответственности

Центр
дискреционных затрат

Центр дохода

Центр затрат

Центр инвестиций

Центр
прибыли

Рисунок 4 - Пример распределение центров финансовой ответственности на предприятии

В финансовой структуре организации могут быть выделены несколько основных видов ЦФО в соответствии со спецификой и структурой бизнеса:

• центр нормативных затрат (ЦнЗ) - руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок);
• центр управленческих затрат (ЦуЗ) - руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
• центр доходов (ЦД) - обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;
• центр маржинального дохода, руководитель которого отвечает за выручку и часть расходов (например, расходы на продажу продукта);
• центр прибыли (ЦП) - руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
• центр инвестиций (ЦИ) - в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций (то есть за рентабельность вложений инвесторов и активов компании)^[26].