Файл: Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (Контексты власти. Лидер).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 77
Скачиваний: 2
Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.
В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.
Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию. Исследователи показали, что этот вид власти реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных из-за необходимости гарантированного выполнения заданий, требующих их высокого профессионализма или большого объема рутинной работы. Примером может служить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга, секретари, референты, главные и ведущие специалисты.
Подобные отношения зависимости могут возникать между руководителями и влиятельными клиентами, банками, различными государственными организациями и т. п. В случае давления со стороны руководителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне, могут продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации.
Существует заблуждение, что власть хоть какого ранга автоматом присваивает подходящий вес и авторитет лицу, который занимает определенный пост, также наделяет его неограниченной властью, нужными способностями и возможностями к управлению. Время от времени это порождает несведущих, бесталанных и грубых управляющих, работать с которыми чрезвычайно трудно и неинтересно.
Сочетание свойств и познаний менеджера и спеца в соответственной области работе является одной из важных составляющих действенной и непрерывной работы организации. Почти все главы, которые вышли из технических и инженерных сотрудников, считают управленческие способности необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. При данном типе руководства понятие "власть" достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно. Состояние зависимости подчиненных от своего руководителя может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).
Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.
«Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные[9].
I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневаться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчиненным. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается сохранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя переложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к нарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение "крайнего", т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руководителе уверенность во власти должности, которую он занимает.
II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходимости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в организации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внимания на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается и наносит организации серьезный урон.
Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающего, в чем эта суть заключается или не желающего быть "умнее начальника". В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимающего всю неограниченную власть своего руководителя.
III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.[10]» - Вачугов Д. Д. Основы Менеджмента
Руководитель не всегда знает, как найти общий язык с подчиненными.
Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дейвид Меканик заключает:
В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом:
Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т. д.
Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.
Инструментарий - это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т. п.).
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.
Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.
Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, давая другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т. д.
А. МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Список фундаментальных различий между властью и влиянием и использование влияния в качестве удержания власти:
1. Власть вынуждена, а влияние - добровольное.
Власть в значительной степени полагается на то, чтобы заставить членов команды что-то делать с помощью угроз, будь то явных или скрытых. Запугивание достигается созданием убеждения в том, что если сотрудник не соблюдает правила, ему грозит наказание - будь то увольнение, проигрыш в повышении по службе или избиение в публичном пространстве. Такое негативное лидерство может создать у членов команды ощущение, что у них нет выбора, кроме как действовать определенным образом.
Влияние приводит к полностью добровольному подходу к завершению работы. Благодаря использованию положительных подтверждений и ободрения, влияние приводит к тому, что команда чувствует, что у нее есть выбор как в работе, которую они должны выполнить, так и в средствах, которые они используют для ее выполнения. Угрозы заменяются на убеждения и переговоры, чтобы сотрудники могли лучше контролировать работу, которую они выполняют.
2. Власть недемократична, а влияние сосредоточено на команде
Власть остается в руках одного человека или небольшой группы. Этот независимый подход к лидерству означает, что с командой не консультируются в процессе принятия решений, и часто они управляются на микроуровне, чтобы обеспечить соблюдение методов лидера. Этот недемократичный ответ руководству снимает чувство ответственности с команды, снижает моральный дух.
Влияние понимает, что командная работа является зависимым процессом: команда зависит от своего лидера для руководства, а лидер зависит от сотрудников, чтобы производить отличную работу. В результате происходит переход от самодержавного принятия решений к акценту на прозрачности и привлечении команды к участию на разных этапах создания проекта. Такой подход означает, что члены команды чувствуют, что их ценят, и в результате производят работу, которая отражает это.
3. Власть использует односторонний диалог, в то время как влияние создает разговор
Власть предоставляется лидерами, которые наслаждаются чувством иерархии в своей организации. Эта иерархия наиболее очевидна в том, как команды взаимодействуют. Когда присутствует только могущественный лидер, команды будут отговариваться с помощью приказов и инструкций. Это приводит к двусмысленности и неясным ожиданиям, поскольку остается мало места для того, чтобы задавать вопросы или давать обратную связь. Прозрачность не ценится в руководстве, которое зависит от власти, и, как следствие, сотрудники могут стать отстраненными.
Влияние связано с мыслями и отзывами группы. Влиятельные лидеры поощряют прямую беседу, где процессы могут быть улучшены, и выдвигаются творческие идеи. Такой подход к лидерству способствует доверию и опирается на переговоры, чтобы члены команды чувствовали себя ценными и услышанными. Влияние не преуспевает в системах иерархии.
4. Власть может стоить бизнесу денег, в то время как влияние улучшает удержание
Власть в одних только РФ, только 32,6% сотрудников заняты на работе, что может стоить бизнесу до 550 миллиардов рублей в год. Это результат несчастных сотрудников, которые с меньшей вероятностью почувствуют преданность своей организации. И более склонны подать заявление об увольнении. Последствия плохого лидерства не просто социальные или эмоциональные - на результат бизнеса можно напрямую повлиять.
Влияние 46% руководителей по персоналу говорят, что удержание является их самой большой проблемой, когда речь идет о проблемах персонала. Влияние повышает вовлеченность персонала, потому что они чувствуют личную заинтересованность в работе, которую они создают. Это связано с тем фактом, что влияние в качестве лидера является недорогим - оно фокусируется на мягких навыках, которые можно изучать и практиковать, и не требует дополнительных ресурсов.