Файл: Характеристика исследуемой организации 5 Основные сведения об объекте исследования.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 59
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1. Составление модели и ее описание
Комплексный анализ системы управления персоналом в МУ санаторий Центросоюза РФ выявил ряд следующих проблем:
условиям.
В первую очередь, ответственность за процесс адаптации «новичков» должна ложиться на инспекторов по работе с персоналом, а также линейных руководителей и коллег по работе. Их главная цель – сделать период адаптации молодых работников к условиям работы в санатории минимальным, а сам процесс адаптации наиболее психологически
«безболезненным».
Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Инспектор по работе с персоналом должен провести
краткую беседу, в которой в общих чертах ему необходимо ознакомить нового работника с деятельностью санатория и со спецификой деятельности предприятий санаторно-курортной отрасли в целом, если раннее место работы «новичка» предполагало иную сферу деятельности. Далее работника необходимо проинформировать о работе отдела (службы, подразделения), где ему предстоит работать. Руководитель отдела, в свою очередь, должен провести знакомство с коллегами по работе и с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником,
интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку его работы с учетом непродолжительного опыта его деятельности.
Помимо вышеперечисленных мероприятий, работника целесообразно постепенно ознакомить со всей корпоративной документацией, регламентирующей деятельность предприятия и способствующей развитию организационной культуры в коллективе.
Для новых работников нужно организовать специальный курс обучения и развития, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в санатории «Центросоюз».
В работе по проведению адаптации новых работников инспектор по работе с персоналом должен использовать специальную разработанную программу. Программа адаптации при этом должна подразделяться на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом деятельности санатория и должна затрагивать следующие вопросы:
После реализации общей программы адаптации должна проводиться специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо отделом или рабочим местом. Обычно эту программу обязаны проводить начальники отделов или наставники. Это программа включает в себя следующие вопросы:
Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в освоении информации о санатории, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение.
Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.
Следующей, не менее важной проблемой системы управления персоналом в МУ санаторий Центросоюза РФ, является проблема бессистемного управления карьерой работников и формирования кадрового резерва на предприятии.
Ответственным за планирование карьеры в организации должен быть непосредственно руководитель службы по работе с персоналом, в данном случае замдиректора по персоналу. Кроме того, в процесс планирования и управления карьерным ростом работников предприятия должны быть включены все сотрудники службы персонала. При этом, сам сотрудник, предполагающий карьерное продвижение, должен быть максимально активен, а его непосредственный руководитель (линейный менеджер) должен его поддерживать, если для этого имеются определенные
предпосылки.
Во-первых, результаты очередной аттестации должны наглядно свидетельствовать о способностях и стремлении работника к профессиональному росту. Для этого в системе оценки персонала должны быть введены определенные критерии, определяющие такие способности и наклонности. Аттестационные данные должны быть занесены в базу данных
66
службы персонала, на основании которой впоследствии необходимо создать базу данных кадрового резерва санатория и которая должна в дальнейшем активно использоваться, как работниками службы персонала, так и руководителями различных подразделений в процессе планирования потребности в персонале.
Во-вторых, сам работник должен проявлять инициативу и интересоваться процессами продвижения и высвобождения персонала в санатории. Поддерживая такого сотрудника, его непосредственный руководитель и инспектора по работе с персоналом должны предоставлять ему максимум информации, не являющейся конфиденциальной: ознакомить с организационной структурой и штатным расписанием санатория и другими организационными документами, регламентирующими внутрифирменные процессы.
Одним из основных мероприятий по решению проблемы со стороны службы по работе с персоналом в контексте кадровой политики санатория должно стать разработка отдельных положений, посвященных планированию и управлению карьерой в МУ санаторий Центросоюза РФ.
Положения должны отражать субъекты и мероприятия по планированию и управлению карьерой, которые можно представить в виде следующей таблицы (табл. 3.1).
Таблица 3.1. - Субъекты и этапы планирования и управления карьерой
Все предложенные мероприятия не должны противоречить общей кадровой политике МУ санаторий Центросоюза РФ и обязаны стать органичным элементом системы управления персоналом на предприятии в целом.
Кроме того, для создания базы данных кадрового резерва необходимо привлечь штатного либо при необходимости внештатного IT-специалиста для внедрения нового модуля в общую автоматизированную систему управления кадрами в санатории. Для наиболее эффективного использования базы данных модуль, содержащий информацию о кадровом резерве санатория, должен стать доступным не только работникам службы по работе с персоналом, но и всем линейным руководителям предприятия.
Для повышения производительности и качества труда, развития инициативы, поиска новых технологических решений необходимо найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников.
В контексте решения одной из проблем, обозначенных в процессе исследования системы управления персоналом, усиление воздействия социально-психологических методов в МУ санаторий Центросоюза РФ предполагает:
Для оценки социально-психологического микроклимата в коллективе МУ санаторий Центросоюза РФ можно предложить экспресс-методику по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе, разработанную О.С. Михалюком и А.Ю. Шалыто, методику «Определение групповой сплоченности» Сишаро, методику «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири и другие популярные методики.
3.1. Составление модели и ее описание
Комплексный анализ системы управления персоналом в МУ санаторий Центросоюза РФ выявил ряд следующих проблем:
-
работа в области адаптации работников санатория противоречит документально зафиксированным положениям и в реальности существует на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов; -
управление карьерой и создание кадрового резерва на предприятии имеет фрагментарный характер, отсутствует необходимая для этих целей база данных. -
наблюдается невысокая эффективность применения социально- психологических методов мотивации работников, что сказывается на уровне корпоративизма и удовлетворенности трудом в отдельных рабочих группах. Как уже было отмечено в МУ санаторий Центросоюза РФ недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-за этого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могут самостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым
условиям.
В первую очередь, ответственность за процесс адаптации «новичков» должна ложиться на инспекторов по работе с персоналом, а также линейных руководителей и коллег по работе. Их главная цель – сделать период адаптации молодых работников к условиям работы в санатории минимальным, а сам процесс адаптации наиболее психологически
«безболезненным».
Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Инспектор по работе с персоналом должен провести
краткую беседу, в которой в общих чертах ему необходимо ознакомить нового работника с деятельностью санатория и со спецификой деятельности предприятий санаторно-курортной отрасли в целом, если раннее место работы «новичка» предполагало иную сферу деятельности. Далее работника необходимо проинформировать о работе отдела (службы, подразделения), где ему предстоит работать. Руководитель отдела, в свою очередь, должен провести знакомство с коллегами по работе и с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником,
интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку его работы с учетом непродолжительного опыта его деятельности.
Помимо вышеперечисленных мероприятий, работника целесообразно постепенно ознакомить со всей корпоративной документацией, регламентирующей деятельность предприятия и способствующей развитию организационной культуры в коллективе.
Для новых работников нужно организовать специальный курс обучения и развития, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в санатории «Центросоюз».
В работе по проведению адаптации новых работников инспектор по работе с персоналом должен использовать специальную разработанную программу. Программа адаптации при этом должна подразделяться на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом деятельности санатория и должна затрагивать следующие вопросы:
-
общее представление о санатории: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы санатория; традиции, нормы; виды услуг; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения; -
материальное и нематериальное стимулирование: оплата труда; дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения и повышения квалификации; -
охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и оказания первой медицинской помощи; -
сроки и условия найма: назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; дисциплина и взыскания; -
служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации должна проводиться специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо отделом или рабочим местом. Обычно эту программу обязаны проводить начальники отделов или наставники. Это программа включает в себя следующие вопросы:
-
функции отдела и сектора: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими отделами и секторами; -
обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в отделе и в санатории в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы; -
правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного отдела; правила техники безопасности; отношения с работниками других отделов; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время; -
осмотр рабочего места: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи; -
представление сотрудникам отдела.
Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в освоении информации о санатории, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение.
Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.
Следующей, не менее важной проблемой системы управления персоналом в МУ санаторий Центросоюза РФ, является проблема бессистемного управления карьерой работников и формирования кадрового резерва на предприятии.
Ответственным за планирование карьеры в организации должен быть непосредственно руководитель службы по работе с персоналом, в данном случае замдиректора по персоналу. Кроме того, в процесс планирования и управления карьерным ростом работников предприятия должны быть включены все сотрудники службы персонала. При этом, сам сотрудник, предполагающий карьерное продвижение, должен быть максимально активен, а его непосредственный руководитель (линейный менеджер) должен его поддерживать, если для этого имеются определенные
предпосылки.
Во-первых, результаты очередной аттестации должны наглядно свидетельствовать о способностях и стремлении работника к профессиональному росту. Для этого в системе оценки персонала должны быть введены определенные критерии, определяющие такие способности и наклонности. Аттестационные данные должны быть занесены в базу данных66
службы персонала, на основании которой впоследствии необходимо создать базу данных кадрового резерва санатория и которая должна в дальнейшем активно использоваться, как работниками службы персонала, так и руководителями различных подразделений в процессе планирования потребности в персонале.
Во-вторых, сам работник должен проявлять инициативу и интересоваться процессами продвижения и высвобождения персонала в санатории. Поддерживая такого сотрудника, его непосредственный руководитель и инспектора по работе с персоналом должны предоставлять ему максимум информации, не являющейся конфиденциальной: ознакомить с организационной структурой и штатным расписанием санатория и другими организационными документами, регламентирующими внутрифирменные процессы.
Одним из основных мероприятий по решению проблемы со стороны службы по работе с персоналом в контексте кадровой политики санатория должно стать разработка отдельных положений, посвященных планированию и управлению карьерой в МУ санаторий Центросоюза РФ.
Положения должны отражать субъекты и мероприятия по планированию и управлению карьерой, которые можно представить в виде следующей таблицы (табл. 3.1).
Таблица 3.1. - Субъекты и этапы планирования и управления карьерой
| Субъект планирования | Этапы планирования и управления карьерой |
| Сотрудник |
|
| Менеджер по персоналу |
|
| |
|
| Непосредственный руководитель (линейный менеджер) |
|
Все предложенные мероприятия не должны противоречить общей кадровой политике МУ санаторий Центросоюза РФ и обязаны стать органичным элементом системы управления персоналом на предприятии в целом.
Кроме того, для создания базы данных кадрового резерва необходимо привлечь штатного либо при необходимости внештатного IT-специалиста для внедрения нового модуля в общую автоматизированную систему управления кадрами в санатории. Для наиболее эффективного использования базы данных модуль, содержащий информацию о кадровом резерве санатория, должен стать доступным не только работникам службы по работе с персоналом, но и всем линейным руководителям предприятия.
Для повышения производительности и качества труда, развития инициативы, поиска новых технологических решений необходимо найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников.
В контексте решения одной из проблем, обозначенных в процессе исследования системы управления персоналом, усиление воздействия социально-психологических методов в МУ санаторий Центросоюза РФ предполагает:
-
Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д. -
Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов. -
Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.
Для оценки социально-психологического микроклимата в коллективе МУ санаторий Центросоюза РФ можно предложить экспресс-методику по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе, разработанную О.С. Михалюком и А.Ю. Шалыто, методику «Определение групповой сплоченности» Сишаро, методику «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири и другие популярные методики.