Файл: Современная конкуренция 2016. Том 10. 5 (59)Отраслевые рынки.pdf

75
Современная конкуренция / 2016. Том 10. № 5 (59)
Отраслевые рынки
Введение
Р
оссийский рынок спортивно-оздо- ровительных услуг, пожалуй, самый независимый элемент отечественной спортивной индустрии. За два десятилетия он, практически без всякой помощи госу- дарства, смог преодолеть сложный этап становления и продолжает уверенно раз- виваться. Его объем, по оценкам экспертов, достиг 20,73 млрд рублей, а число фитнес- клубов составило 4 – 5 тысяч [Силина и др.,
2013/2014].
Одна из причин столь динамичного раз- вития — живая конкурентная среда, харак- теризующаяся большим количеством неза- висимых участников, большими возможно- стями выбора для клиентов, относительно невысокой степенью участия государства при одновременном значительном вкладе с его стороны в пропаганду здорового обра- за жизни.
В таких условиях для успешного разви- тия каждого отдельного субъекта рынка (от- дельного клуба или сети клубов) решающее значение имеет способность менеджмента использовать весь потенциал маркетинго- вых инструментов, хорошо адаптированных к потребностям клиентов. Ключевое место в комплексе средств маркетинга занимает продуктовая политика.
Место продуктовой политики
в комплексе маркетинга
спортивно-оздоровительного клуба
Идея комплекса маркетинговых ин- струментов 4Р впервые была предложена
Дж. Маккарти [McCarthy, Jerome, 1960]. Суть этого подхода — в объединении многочи- сленных инструментов в четыре группы — товар (product), цена (price), продвижение
(promotion) и продажи (place). Каждая из них содержит решения, реализующие ключевые функции маркетинга — производственную, коммуникационную и сбытовую, а их систем- ное использование позволяет получить си- нергический эффект.
В научной и деловой литературе встре- чаются различные термины, являющиеся си- нонимами комплекса 4Р, — маркетинговая смесь, маркетинг-микс, средства маркетинга, контролируемые факторы маркетинга и т. п.
Позже появились другие варианты комплек-
Малыгин А. В.,канд. экон. наук, доцент, заведующий кафедрой спортивного маркетинга университета
«Синергия», г. Москва,
malyginsport@mail.ru
Силина Е. А.,заведующий кафедрой менеджмента в фитнес-индустрии университета «Синергия»,
г. Москва,
elenasilina@mail.ru
Специфика продуктовой политики спортивно-оздоровительного клуба в конкурентной среде
В статье рассматривается специфика наиболее значимого инструмента маркетинга спортивно-оздорови- тельного клуба — продуктовая политика. Авторы показывают ее место в системе формирования конкурен- тных преимуществ, анализируют различные типы рыночных продуктов фитнес-клуба, а также определяют их приоритеты. Материал ориентирован на использование в практической деятельности в фитнес-индустрии.
Ключевые слова:
спортивно­оздоровительные услуги, фитнес­клуб, спортивный маркетинг, комплекс маркетинга, продуктовая политика, конкурентные преимущества.

76
Journal of Modern Competition / 2016. Vol. 10. No. 5 (59)
Industry markets
са маркетинговых инструментов — 5Р (4Р +
people), 7Р (5P + process и physical evidence),
4С (customer value needs and wants, cost,
convenience, communication) и т. д.
Реже встречаются иные комбинации.
Так, Эрик Шварц и Джейсон Хантер включа- ют в дополнение к классическим «четырем пи» комплекса маркетинга пятый элемент —
publicity [Schwarz, Hunter, 2004]. В концепции тайм-маркетинга, разработанной А. Малыги- ным, в качестве инструмента рассматрива- ется время клиента (period) [Малыгин, 2014].
В данной статье используется классический подход Дж. Маккарти, так как он позволяет полностью и системно решать задачи, стоя- щие перед современными спортивными ор- ганизациями, не перегружая при этом дея- тельность чрезмерной детализацией.
Продуктовая политика является ключе- вым инструментом комплекса маркетинга, поскольку в результате ее осуществления создается центральный компонент рыночно- го предложения фитнес-клуба, способный решить актуальные проблемы клиентов. Не- которым из них важно приобщиться к здо- ровому образу жизни, другим — скорректи- ровать фигуру, третьим — подтвердить свой социальный статус и т. п. Все эти потребно- сти могут быть удовлетворены только с помо- щью специально разработанных продуктов.
В то же время при всей значимости про- дуктовой политики она стоит не на первом месте в перечне вопросов формирования конкурентных преимуществ. Это подтвер- ждают результаты опроса руководителей столичных фитнес-клубов
1
(рис. 1).
Мнение респондентов учитывалось при анализе содержания продуктовой политики фитнес-клубов, результатом которого ста- ло определение основных управленческих решений, ориентированных на потребности клиентов, по следующим основным направ- лениям:
1
Исследование проводилось в 2015 г. Националь- ным фитнес-сообществом и компанией Sport Marketing
School. Были опрошены 98 генеральных и коммерче- ских директоров фитнес-клубов г. Москвы.
• определение объектов маркетинга и субъектов управления ими;
• разработка структуры и содержания продуктового портфеля;
• определение уровня качества продук- тов, их рыночных и функциональных харак- теристик;
• формирование ассортимента продук- тов;
• определение структуры и содержания каждого продукта;
• формирование комплексного предло- жения, включающего предпродажное и по- слепродажное обслуживание (продукт + до- полнения);
• управление жизненным циклом про- дуктов;
• создание и регистрация товарных зна- ков и знаков обслуживания;
• разработка фирменного стиля;
• формирование конкурентных преиму- ществ продуктов и управление ими;
• позиционирование продуктов на вы- бранных рынках и сегментах;
• согласованное использование раз- личных продуктов, предлагаемых клиен- там клуба;
• разработка новых продуктов.
Рис. 1. Коэффициенты относительной значимости групп факторов сильных и слабых сторон спортивно-оздоровительного клуба
Fig. 1. The coefficients of relative importance of groups of factors the strengths and weaknesses of the fitness club
10,6 9,9 5,9 25,3 0
5 10 15 20 25 30
Персонал
Физическое окружение
Услуги
Управление

77
Современная конкуренция / 2016. Том 10. № 5 (59)
Отраслевые рынки
Доход фитнес-клуба составляет выруч- ка от продаж продуктов двух видов — спор- тивных (спортивно-оздоровительные услуги, события, видеоуроки, экипировка, инвен- тарь и т. п.) и не спортивных (услуги кафе, магазина, салона красоты, аренда и т. п.).
Это делает продуктовую политику сложным многофакторным процессом, требующим глубоких профессиональных компетенций менеджеров.
Классификация рыночных
продуктов спортивно-
оздоровительного клуба
по признаку приоритетности
Одна из самых сложных задач маркетин- га — определение сущности всех рыночных предложений конкретной спортивной орга- низации. В своей практической деятельности менеджмент фитнес-клуба имеет дело сра- зу с несколькими продуктами различного ти- па — групповые программы, индивидуальные тренировки, услуги кафе и магазина и т. п.
Каждый из этих продуктов имеет свое значение и приоритетность для достижения поставленных целей и по этому принципу может быть определен в одну из трех групп:
атрибутивные, дополнительные и вспомога-
тельные продукты.
Атрибутивные продукты определяют от- раслевую и функциональную принадлеж- ности каждой спортивной организации.
Для фитнес-клуба такими продуктами будут спортивно-оздоровительные услуги различ- ного типа. Обычно это тренировки — заня- тия с участием тренеров в тренажерном зале, кардиозоне, зоне свободных весов в групповом и персональном форматах.
К числу атрибутивных продуктов также относятся аренда спортивных помещений, когда клиент получает возможность вос- пользоваться отдельными компонентами фитнес-клуба для самостоятельных заня- тий без участия тренера (плавательная или беговая дорожка, тренажеры и т. п.). В ка- честве спортивно-оздоровительной услуги следует рассматривать соревнования по иг- ровым и циклическим видам спорта и еди- ноборствам, которые предлагаются сегодня в качестве более эмоциональной альтерна- тивы или дополнения к тренировкам.
В ходе проведенного опроса топ-менед- жеров фитнес-клубов разнообразие про- грамм было отнесено к числу важнейших факторов. Продажи атрибутивных продуктов являются, как правило, важнейшим источни- ком доходов фитнес-клуба. Выбор атрибу- тивных продуктов является стратегическим решением менеджмента и базируется на глу- боком знании рынка, характеристик клиен- тов, возможностей и амбиций. В зависимо- сти от этого выбираются виды атрибутивных услуг, формы их предоставления, уровень качества и рыночное позиционирование.
Дополнительные продукты могут удов- летворить те потребности клиентов, кото- рые возникают у них в ходе покупки и по- требления атрибутивных продуктов: посе- тителям фитнес-клуба предлагают купить дополнительные услуги — SPA, салона кра- соты, экипировку, спортивное питание и т. п.
Цель создания таких продуктов — получе- ние дополнительных доходов и предостав- ление клиентам дополнительных выгод, по- вышающих воспринимаемую ценность клу- ба. Это напрямую влияет на формирование конкурентных преимуществ.
Вспомогательные продукты представля- ют собой маркетинговые события (детский праздник для клиентов фитнес-клуба, пре- зентация нового клуба сети и т. п.) или инфор- мационные продукты (журнал сети фитнес- клубов, интернет-сайт и т. п.). Они обычно ис- пользуются как средство продвижения как самой спортивной организации, так и ее про- дуктов — атрибутивных и дополнительных.
Вспомогательные продукты обычно не приносят доходов, а наоборот, требуют вложений ресурсов на их организацию. Тем не менее вспомогательный продукт может эффективно выполнить свою миссию лишь в том случае, если по отношению к нему бу- дут использованы все средства маркетинга.

78
Journal of Modern Competition / 2016. Vol. 10. No. 5 (59)
Industry markets
Специфика формирования
конкурентных преимуществ
на разных уровнях продукта
Разработка каждого продукта осуществ- ляется в соответствии с его трехуровневой структурой, модель которой была предложе- на Ф. Котлером [Котлер, 1996].
Сердцевина продукта — базовые выго-
ды, которые способны удовлетворить по- требности клиента. Спортивно-оздорови- тельные услуги, представляющие собой вы- полнение физических упражнений в рамках определенной программы, — именно это, на первый взгляд, и предлагают на рынке фитнес-клубы. При анализе причин покуп- ки клубных карт можно обнаружить следу- ющие:
• поддержание здорового образа жизни;
• совершенствование физических на- выков;
• моделирование фигуры;
• ощущение принадлежности к особому, клубному сообществу;
• общение, новые знакомства и связи;
• возможность интересно провести вре- мя, отвлечься от повседневных забот, полу- чение ярких впечатлений;
• желание доказать свою способность достигать поставленных целей, повышение уверенности в себе;
• поддержание статуса, соответствую- щего бренду клуба и присущего спортивно- му образу жизни;
• снятие психоэмоционального напряже- ния, получение положительных эмоций.
Именно эти потребности в тех или иных сочетаниях стремятся удовлетворить кли- енты спортивно-оздоровительного клуба, покупая его услуги. Задача менеджмента — дать понять, что предложение клуба обла- дает подобными базовыми выгодами за счет точного и аргументированного позициони- рования на выбранном рынке. Таким обра- зом формируется замысел услуги для каж- дого сегмента клиентов.
Одна из тенденций развития спортивных услуг — нацеливание клиентов на состяза- тельность. Эта потребность также может быть отнесена к числу базовых. В резуль- тате фитнес-клубы стали предлагать услуги не только в форме тренировок, но и в фор- ме участия в соревнованиях — по бегу, еди- ноборствам, аэробике, танцам, игровым ви- дам, кроссфиту и т. п.
Второй уровеньпродукта связан с реаль-
ными характеристиками конкретной спор- тивно-оздоровительной услуги, предлагае- мой клиентам. Здесь необходимо обратить внимание:
• на вид физической активности, состав- ляющий основу услуги, — аэробика, гимна- стика, йога, упражнения на тренажерах, бег, танцы, игры, плавание, упражнения в бас- сейне и т. п.;
• оборудование и инвентарь, используе- мые в оказании услуги;
• место оказания услуги;
• продолжительность оказания услуги;
• тренеров, участвующих в оказании услуги;
• статус услуги;
• оригинальное дифференцирующее на- звание услуги;
• сервис, сопровождающий спортивную услугу.
Наконец, третий уровень спортивно- оздоровительной услуги как продукта —
расширенный продукт, дающий клиентам дополнительные выгоды при его потребле- нии, — повышающие ценность продукта в глазах клиентов и имеющие важное зна- чение для создания конкурентных преиму- ществ фитнес-клуба. В качестве таких вы- год, например, может быть персональное консультирование, медицинское сопрово- ждение, наличие автостоянки для клиентов, летние лагеря для детей, проведение спе- циальных событий (праздников, презента- ций и т. п.), особые условия обеспечения безопасности для клиентов, оказание услуг салона красоты, магазина, программы ло- яльности и т. п.
На каждом уровне продукта происхо- дит формирование конкурентных преиму-

79
Современная конкуренция / 2016. Том 10. № 5 (59)
Отраслевые рынки
ществ спортивно-оздоровительного клуба.
В табл. 1 представлены краткие характери- стики этого процесса. Основы стратегиче- ских аспектов конкурентоспособности со- здаются на уровне базовых выгод не просто за счет точной адаптации идеи продукта к по- требностям рынка, но и с их опережением.
Учет тенденций позволяет работать на опе- режение, создавая уникальную концепцию продукта, формирующего новые потребно- сти.
На уровне реального продукта фор- мируются конкурентные преимущества за счет ориентированности на клиента, ка- чественного исполнения всех компонен- тов услуги, установления взаимодействий с другими продуктами клуба и т. п. Уровень расширенного продукта позволяет полу- чать в основном операционные преимуще- ства за счет дополнения продукта новыми выгодами.
Синергия выгод и преимуществ каждого из трех уровней продукта усиливает в ито- ге его стратегические рыночные позиции в целом.
Заключение
Продуктовая политика спортивно-оздо- ровительного клуба является основой для применения остальных инструментов мар- кетинга — ценообразования, продвижения и продаж.
От того, как точно будет проведен анализ конкурентной среды клуба в целом, изуче- ны потребности клиентов и тенденции рын- ка, будет зависеть, насколько конкуренто- способным станет каждый из его продуктов.
В продуктовом портфеле фитнес-клуба, как правило, несколько видов услуг (трени- ровки, соревнования, услуги магазина, ка- фе и т. п.), товаров, событий. Среди них есть
Таблица 1. Специфика формирования конкурентных преимуществ на разных уровнях продукта
Table 1. Specificity of formation of competitive advantages at different levels of the product
Уровень продукта
Специфика формирования конкурентных преимуществ
Базовые выгоды
Формирование стратегических конкурентных преимуществ за счет правильного и точного позиционирования продукта в соответствии с базовыми потребностями клиентов и с учетом тенденций рынка.
Число вариантов базовых выгод ограничено. Ключевые преимущества получа- ет клуб, менеджмент которого способен раньше других определить новые потреб- ности рынка. В противном случае получение конкурентных преимуществ на этом уровне невозможно
Реальный продукт
Конкурентные преимущества в основном операционного уровня возникают в ре- зультате:
• соответствия услуг функциональным и статусным потребностям клиентов клуба;
• качественного исполнения всех компонентов спортивной услуги;
• персонификации услуги по отношению к каждому клиенту;
• согласованного воздействия всех компонентов спортивной услуги.
Большое число вариантов инструментов и их сочетаний.
Конкурентные преимущества легко повторяемы за счет распространенных и до- ступных маркетинговых технологий.
Стратегические конкурентные преимущества могут быть получены в результате синергического эффекта
Расширенный продукт
Операционные конкурентные преимущества формируются за счет предоставления клиентам клуба дополнительных выгод, повышающих воспринимаемую ими цен- ность спортивно-оздоровительной услуги.
Большое число вариантов дополнительных выгод и их сочетаний. На этом уровне играет важную роль творческий поиск оригинальных решений