И НИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИфедеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования«Тольяттинский государственный университет»
(наименование института полностью)
Институт инженерной и технологической безопасности
(Наименование учебного структурного подразделения)
20.04.01/Техносферная безопасность
(код и наименование направления подготовки / специальности)
Управление пожарной безопасностью
(направленность (профиль) / специализация)
Практическое задание № 2по учебному курсу «Предпринимательская деятельность. Системный подход в управлении проектами»(наименование учебного курса)
Обучающегося
Светлана Владимировна Бородина
(И.О. Фамилия)
Группа
ТБмд-2204а
Преподаватель
Даньшина Варвара Владимировна
(И.О. Фамилия)
Тольятти 2023Практическое задание 2Тема 2. Теории систем и основы системного анализа в управлении проектамиПриведите три практических примера применения теории ограничений систем Голдратта в управлении проектами. Выбирайте проекты разных видов. Обязательно опишите суть проекта и практическое применение теории ограничений систем Голдратта. Укажите результаты использования данной теории в каждом примере.
Опыт внедрения Теории ограничений в Индии Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности.
Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли. На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности. Необходимо учесть, что высоких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли. За счет чего был достигнут подобный рост? - Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла "выжать" из существующих мощностей почти вдвое больше. - Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока. - Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия. - Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам -производителям ОЕМ и экспортному рынку. Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами. Достигнутые результаты: - Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса;- Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов;
- Объем незавершенного производства - 2‐3 дня;- Уровень наличия сырьевых материалов - более 98%.
Опыт внедрения Теории ограничений в Японии Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе.
Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами. В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами. Достигнутые результаты: - выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%; - время выполнения проектов сократилось более чем на 20%; -затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%; - улучшился процесса обмена информацией с клиентами. Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK. Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:- скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста; - время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж; -предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов; - ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам. Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.
Достигнутые результаты: - в течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев утроилось; - оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов; - валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов; - рositive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги. Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt. co. uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта "Цель", посвященному 20-й годовщине первого издания книги.
Применение теории ограничений в России на примере медицинского учреждения.
Небольшое медицинское учреждение (основная часть услуг - консультационные приемы) расширило количество кабинетов приема за счет введения новых специалистов. Через некоторое время анализ структуры услуг медицинского учреждения показал, что число первичных приемов составляет около 50%, хотя предыдущий опыт указывал на то, что структура первичных и повторных приемов в данном медицинскому учреждению должна составлять примерно 20-30% / 70-80%. Кроме того, руководство заведения обратило внимание на увеличение количества жалоб пациентов на работу отдела регистратуры. Путем анкетного опроса пациентов медицинского учреждения было выявлено 3 основные причины неудовлетворенности пациентов: Сложно дозвониться; Чрезмерно формальное общение по телефону, работники не уделяют достаточного внимания пациенту по телефону, предоставляют неполную информацию; Задержки в обслуживании в регистратуре, невнимательность персонала (как лично к пациенту, так и к рабочему процессу). Проблему задержки обслуживании в регистратуре и жалобы на невнимательность персонала регистратуры были отнесены на личные характеристики работников отделения (с которыми было решено разбираться "в процессе"). А вот вопрос сложности дозвониться в медицинское учреждение и уровень ведения
беседы с пациентами по телефону заинтересовали, поскольку основной инструмент записи пациентов на приемы в медицинское учреждение был - через телефонные звонки. Повышение эффективности звена записи на прием было достаточно важным, так как мощности медицинского учреждения на тот момент не были заполнены даже на 50%.
Здесь важно описать некоторые важные характеристики работы медицинского учреждения, связанные с ситуацией, что описывается.
Количество кабинетов приема - 10.
Количество работников в регистрации - 4.
Основными функциями работников регистратуры были: координирование пациентов на прием (встретить, направить в соответствующий кабинет);
прием оплат (оформить платеж за услуги, принять денежные средства, выдать пациенту соответствующий платежный документ);
обработка входящих вызовов (запись на прием, предоставление информации об услугах, цены, врачей, подготовку к процедур и т.п.) и исходящих вызовов (напоминание пациентам о приеме у врача);
оформление документации, связанной со страховыми компаниями (отчеты, акты и др.);
частичное ведение амбулаторных карт пациентов.
График расписания приемов врачей в мед. учреждениях построен таким образом, что начало всех приемов приходится на одно и то же время, запланированное время ведения приема также одинаковое - 30 мин.:
Наибольший поток пациентов приходится на период 08:00 – 10:00 утра и 17:00 – 19:00 вечера.
Анализ работы отдела регистрации показал, что при возможностях помещения холла медицинского учреждения, где одновременно (например, за 5-6 минут до начала приемов) достаточно комфортно могут находиться 20 пациентов и возможностях одновременно начать прием для 10-ти пациентов, возможности регистрации в то же время составляют - 3 пациента.
Большинство пациентов приходят в регистратуру медицинского учреждения за 8-5 минут до начала приема, при этом необходимое время для общения с одним пациентом у работника регистратуры составляет в среднем около 4-5 минут. Даже если у нас будут записи на приемы во все 10-ть кабинетов одновременно, качественно предоставить пациентам услугу на этапе обслуживания в регистрации будет возможность только для 3-х пациентов, а следующие 7 уже получат "неполную" услугу с точки зрения сервиса, поскольку с большой вероятностью начало врачебного приема придется не на назначенное время, а с опозданием. Это связано с тем, что даже при количестве работников регистратуры 4 человека, по меньшей мере один работник не сможет общаться с пациентами в холле, потому что будет отвечать на телефонные звонки.
