Файл: Управление знаниями в организации (Теоретические аспекты управления знаниями).pdf

Для сохранения возможности дальнейшего использования знаний необходимо построение эффективной системы управления знаниями. Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю. в своей работе приводят такие элементы разработки системы управления знаниями как: анализ потребностей; поиск и извлечение информации; структурирование; реализация и поддержка системы; использование, распространение и обучение. (рис. 1.1). ^[14]

Рис.1.1. Этапы разработки системы управления знаниями по Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю.

Круговой характер схемы показывает цикличность процесса управления знаниями. Сначала необходимо определить цели системы управления знаниями, ее конкретных пользователей и круг их интересов. Далее следует самый трудоемкий шаг, включающий анализ документов, работу со всеми источниками информации, включая экспертов. Анализируются схема документооборота, основные бизнес-процессы, структура архивов, «дырки» и узкие места в процессе циркуляции информации. Далее следует структурирование. Выявляется понятийная структура, которой пользуется организация. Формируется так называемая карта знаний, наглядно демонстрирующая, где находятся источники знаний и данных, и кто ими владеет. Потом следует реализация и поддержка системы. И использование, распространение и обучение.

По мнению Мильнера, чтобы стать компанией, основанной на знаниях, организация должна создать «спираль знаний», где неизвестные знания должны выявляться и распространяться, чтобы стать частью индивидуальной базы знаний каждого работника. Спираль возобновляется всякий раз для подъёма на новый уровень, расширяя базу знаний, которые применяются к разным областям организации.

Про спиральную модель знаний говорится и в японской теории знаний. (рис 1.2) В этой модели процесса создания знаний пять фаз:

- распространение неформального знания,

- создание концепции,

- проверка концепции,

- построение архетипа,

- переход знания на другой уровень.

1 фаза. Распространение неформального знания. Сначала в организации создается поле, где индивидуумы смогут взаимодействовать посредством диалога. Потом руководство ставит труднодостижимые задачи и предоставляет каждому члену команды значительную самостоятельность. Автономная команда сама определяет границы поставленной задачи и, как отдел с широкими полномочиями, начинает взаимодействовать с окружением, накапливая знание.

2 фаза. Создание концепции. При достаточно интенсивном диалоге в поле взаимодействия неформализованная модель обретает более четкие границы, в итоге превращаясь в формализованную концепцию.

3 фаза. Проверка концепции. Созданная индивидуумом или командой концепция требует проверки, включающей в себя определение ее ценности для организации и общества.

4 фаза. Построение архетипа. В этой фазе концепция преобразуется в архетип, нечто понятное и ощутимое. Допустим в случае разработки новой услуги архетип представляет собой модель механизма действия. В данной фазе задействованы различные отделы организации, активно взаимодействующие между собой.

5 фаза. Переход знания на другой уровень. Появление архетипа процесс создания знания не заканчивается. Новая концепция проверяется, моделируется и переходит на новый цикл создания знания, лежащий в иной онтологической плоскости.

Рис. 1.2. Пятифазная модель процесса создания знания организацией: 1. Распространение неформального знания; 2. Создание концепции; 3. Проверка концепции; 4. Построение архетипа; 5. Переход знания на другой уровень.

Для трансформации в спираль знаний необходимо выполнение пяти организационных условий – намерение, встряска/хаос, самостоятельность, избыточность информации и ее разнообразие.^[15]

Другой подход создания знаний существенно отличается от предыдущей теории, но наглядно объясняет процесс создания инноваций. Теория основана на двух аспектах: эпистемологическом и онтологическом. Знание создается индивидуумом «здесь и сейчас», знание это не формализованное. По мере развития знания, спираль знаний разворачивается от неформализованного в формализованное и переходит с низкого онтологического уровня на более высокий уровень. (рис 1.3).

Рис. 1.3. Два аспекта создания знания

Поиск, использование, обучение, распространение – все это представляет собой тактические процесса управления знаниями. На стратегическом уровне важной задачей является постоянная переоценка существующего интеллектуального капитала в соответствии с будущими потребностями организации. Для этого необходима разработка системы показателей, оценивающих насколько растет база знаний организации и ее доходы от инвестиций в интеллектуальный капитал. Растущую долю создаваемого интеллектуального капитала составляют взаимоотношения организации со своими работниками, поставщиками, клиентами, населением тех мест, где действует организация, и даже конкурентами. Делая упор на непосредственный контроль над людьми, все больше появляется стимулирующих методов управления. И иногда организации выгоднее вынести некоторые виды знаний за пределы фирмы, чтобы получить нужный результат.

Для оценки интеллектуального капитала прибегают к индексу Дж. Тобина, который рассчитывается путем деления рыночной стоимости компании (произведение цены акции на количество акций) на сумму, которую необходимо затратить для замещения физических активов (или в некоторых случаях на балансовую стоимость компании, включающую стоимость финансовых активов. Этот показатель учитывает не только прогнозируемые будущие доходы, опасения брокеров, мнения экспертов и дефекты рынка, но и интеллектуальный капитал. Итак, если данный показатель больше 1, рыночная стоимость компании больше балансовой стоимости, значит в биржевой цене отражены некоторые незарегистрированные активы компании. Если индекс Тобина меньше 1, то компания возможно недооценивается биржей.

На практике же очевидно, что еще не нашлось универсального метода оценки интеллектуального капитала. Наиболее подходящий метод количественных оценок зависит от конкретных условий организации и задач, решаемых с помощью данных расчетов. Например, можно использовать один из четырех методов количественных оценок:

1. Метод прямого интеллектуального капитала. Такие оценки отображают стоимость нематериальных активов, сначала определяя их компоненты, а затем оценивая их.
2. Метод капитализации рынка. Такие оценки подсчитываются в результате определения разницы между рыночной капитализацией фирмы и стоимостью ценных бумаг ее акционеров.
3. Метод окупаемости активов. Фокусируется на средней величине доходов от нематериальных активов. Полученные до уплаты налогов доходы компании делятся на среднюю величину материальных активов. Результат сравнивается со средним объёмом продукции, а разница умножается на среднюю величину материальных активов, чтобы получить средний годовой доход от нематериальных активов.
4. Метод счетных карт. Определяются различные индикаторы или показатели ряда компонентов нематериальных активов.^[16]

Р. Экклз предложил ряд методов, схожий с методами количественной оценки:

- Бенчмаркетинг. Метод, включающий идентификацию лидеров отрасли, сравнение достижений компании с их достижениями и обучение на лучших примерах;

- Модель компетентности. Метод, позволяющий вычислить рыночную стоимость результатов труда наиболее успешных работников и оценить их работу в деньгах;

- Ценность бизнеса. Метод, оценивающий потери, связанные с упущенной деловой возможностью;

- Банк знаний. Метод, в котором заработная плата трактуется как актив;

- Окрашенная отчетность. Метод, предусматривающий включение в финансовые документы специфических дополнений.

Несмотря на то, что эти подходы сосредотачиваются на количественной оценке результатов исследования человеческих ресурсов, предлагаемые методы основываются на качественном анализе специфики интеллектуального труда. Эти исследования носят прикладной характер, оценивая влияние интеллектуального капитала на результативность и эффективность работы компании.

Для надежной оценки нематериальных активов принципиальное значение имеет определение ключевых сфер компетенции организации. В данном случае под компетенцией понимается совокупность навыков, обладание которыми является главным условием того, чтобы компания могла успешно конкурировать с другими компаниями, а также основой ее процветания в долгосрочном плане. Чтобы считаться ключевой сферой компетенции, любая совокупность навыков должна отвечать следующим критериям:

• она должна играть решающую роль в повышении ценности продукции компании в глазах покупателя;

• благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть уникальной, не похожей на своих конкурентов;

• она должна служить ключом к новым рынкам.

С точки зрения инфраструктуры можно рассматривать систему управления знаниями как ком­плекс взаимосвязанных информационных технологий. Они предназначены для извлечения макси­мальной полезности из знаний и навыков сотрудников предприятия и устремлены на беспрепятст­венный обмен свежих мыслей, идей и накопленного опыта между ними. Однако подобные новшества требуют значительных инвестиций.^[17]

Система управления знаниями (СУЗ) - довольно сложный объект, поэтому его структурирова­ние осуществляется по разным направлениям. Одно из оснований структурировать элементы СУЗ - это технологии и среды, которые состоят из аппаратных и программных объектов, в конце концов, обеспечивающих более эффективное взаимодействие персонала в процессе решения произ­водственных задач. Для обеспечения этого процесса IT-инфраструктура управления знаниями (УЗ) должна давать возможность обмена информации и коллективной работы, а также обеспечивать управление контентом, анализ данных и автоматизацию документооборота. Для наилучшего пони­мая IT -инфраструктуры УЗ, рассмотрим схему ее архитектуры.

Нижний уровень системы обеспечивает получение знаний из различных источников информации: как структурированной (базы данных, формы, таблицы), так и неструктурированной (документы).

Промежуточный уровень обеспечивает хранение метаданных (коротко говоря, данных о дан­ных) и онтологий, передачу информации для взаимодействия с внутренними и внешними системами, обработку запроса и получение выводов.

Онтологическое описание предметных областей - это разновидность визуальных моделей. Они удобны тем, что представляют собой сеть знаний, представленную графически, что упроща­ет ее понимание. Таким образом, онтологии способствуют отражению информации и ее содержания. Для получения онтологии используются различные программные средства, а затем онтологии пред­ставляются с помощью специальных языков, таких как OWL (Web Ontology Language) и RDF (ResourceDescriptionFramework — модель описания ресурсов). RDF - это абстрактная модель, обес­печивающая способ разбиения знаний на дискретные части. Она является стандартом для кодирова­ния различных видов знаний.

Пользовательские приложения обеспечивают доступ пользователей ко всем знаниям в систе­ме. Этот доступ осуществляется в основном с помощью поискового механизма. Чтобы получить данные, необходимо использовать запросы с помощью специальных языков, например, SPARQL - ProtocolandRDFQuery Language.

Неважно, полностью или частично эта архитектура реализована в СУЗ, и на какой ее аспект обращено особое внимание, потому что ее внедрение позволяет эффективнее решать существующие задачи и автоматизировать рабочие процессы на предприятиях.

Итак, мы рассмотрели первую главу. В первой части мы разобрали понятие «знание». Узнали, что знания бывают явные, неявные, формализованные и неформализованные. Мы рассмотрели понятие «управление знаниями» и выявили три подхода к управлению знаниями: европейский, американский, японский.

Во второй части мы разговаривали про структуру знаний в организации. Мы узнали, что ресурсы компании можно разделить на основные ресурсы, активы, стратегические активы. Наиболее важными для организации являются стратегические активы, включающие физические, человеческие и организационные ресурсы. Также поговорили про построение системы управления знаниями и оценку самих знаний.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что «система управления знаниями на предприятии представляет собой взаимодействие разноплановых элементов в целях формирования единого информационного пространства, организации групповой работы сотрудников для приобре­тения и обмена знаниями, предоставления доступа к единой корпоративной базе знаний и создания условий для эффективного использования знаний сотрудников в общих интересах».^[18]