Заместитель генерального директора по финансам

Hа заместителя генерального директора по коммерческой работе возлагаются следующие обязанности:

• 
  обеспечить закуп и реализацию товаров, пользующихся спросом у потребителя;
  
• 
  принимать меры к заключению и исполнению договоров поставки, осуществлять контроль за соблюдением договорной дисциплины;
  
• 
  производить расчеты с поставщиками в соответствии с заключенными договорами.
  

Заместитель генерального директора по маркетингу

Hа заместителя генерального директора по маркетингу возлагаются следующие обязанности по реализации маркетинговой политики:

• 
  продвижение продукции в Москве и регионах;
  
• 
  изучение потребителей, рынка и потребностей ;
  
• 
  анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса;
  
• 
  анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в Московской области, выявление их сильных и слабых сторон;
  
• 
  анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;
  
• 
  определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;
  
• 
  анализ причин неудовлетворенного спроса на услуги предприятия и разработка предложений по снижению его размеров;
  
• 
  создание и оперативное ведение баз данных “Потребители” и “Конкуренты”;
  
• 
  определение точек насыщения сбыта по группам продукции и/или отдельным ее видам;
  
• 
  разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по кварталам;
  
• 
  разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации.
  

Специалисты отдела продаж компании - это люди, всегда болеющие душой за свое дело, это молодой, дружный и сплоченный коллектив профессионалов, готовый отозваться в любую минуту.

Специалисты службы маркетинга - это творческие кадры, чувствующие все потребности клиентов, создающие все новые и новые направления развития компании, различные методики работы с потребителями. Задача персонала службы маркетинга - рассказать покупателям и партнерам обо всех достоинствах предложений компании.

Для того, чтобы понять, какова структура персонала «Ювелирная сеть 585» необходимо проанализировать персонал предприятия по качественным характеристикам.

---

Подавляющее большинство работников общества - женщины. Большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения. Большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно. Наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие компании от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет - 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года ( 24%). Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Ювелирная сеть 585» менее года .

Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

В России насчитывается свыше 22000 предприятий, занимающихся торговлей ювелирными изделиями. Количество предприятий, занимающихся производством ювелирных изделий, составляет 960 организаций (подавляющее большинство имеет частную форму собственности). Число индивидуальных предпринимателей - 2300 человек. Численность занятых - более 60 000 человек.

«Ювелирная сеть 585» сегодня является одним из ведущих ювелирных предприятий России. Качество - основной принцип, на который делает ставку «Ювелирная сеть 585» при производстве ювелирных украшений.

«Ювелирная сеть 585» реализует украшения для всех - «от девочек до бабушек» - в средней ценовой категории от 500 рублей до 6000 тысяч рублей за изделие. Покупатели ожидают, что ювелирные украшения, которые они приобрели, принесут им радость и уверенность. В них покупатели должны чувствовать себя свободно, они должны легко комбинироваться с любой одеждой и быть удобными в носке. Покупая драгоценности, люди не только вкладывают в них деньги, но и самоутверждаются с их помощью, «проявляют» свой образ, свое внутреннее «Я».

Покупательская среда в России претерпевает быстрые изменения. Важнейшими критериями при выборе

---

ювелирного украшения раньше были вес золота, цена и скидки. Сегодня ситуация поменялась. Дизайн, мода, эмоции становятся самым важным критерием при выборе ювелирного украшения.

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ООО «Ювелирная сеть 585», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

На ООО «Ювелирная сеть 585» нет полноценной системы стимулирования персонала, а используются лишь ее элементы.

Элементы материальной мотивации:

- заработная плата состоит из 2 частей - оклад и премиальной, которая делится в свою очередь на коллективную премиальную часть (начисляется по итогам выполнения плана продаж магазином) и индивидуальная (для продавцов-консультантов, по итогам личных продаж);

- предоставляются льготы на покупку ювелирных украшений в своем салоне.

Элементы нематериальной мотивации:

- возможность карьерного роста (стала возможна при расширении сети салонов);

- организация корпоративных праздников (День рождение салона, Новый Год и т.д.).

Существующая в ООО «Ювелирная сеть 585» система стимулирования персонала не эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом продаж за последние 12 месяцев.

Данная проблемная ситуация возникла с апреля 2013 года. Причиной является в отсутствии эффективных материальных стимулов персонала.

Действующая система материальной мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники).

3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

5) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

---

В итоге были утверждены следующие решения:

1) Использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца.

2) Начать освоение новой продукции для избегания конкурентных рисков на текущих рынках.

3) Привлечь кредиты под концепцию реформирования компании (реформирование системы управления, освоение новой продукции).

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ООО «585» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается. Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же компании слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО «Ювелирная сеть 585».

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. ОЦЕНКА ДИНАМИКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

2.1 ИЗУЧЕНИЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ
Доходы организации, полученные от её предпринимательской деятельности, уменьшенные на величину расходов, после внесения предусмотренных законодательством Российской Федерации обязательных платежей направляются в фонды организации. Оставшаяся часть, но не более 20 процентов от доходов Организации, решением общего собрания общества может распределяться между членами ООО по итогам работы за год в виде выплат.

---

Организация ведет бухгалтерский учет, предостав­ляет финансовую отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а также предоставляет финансовую, статистическую и иную отчетность о своей деятельности.

Годовой отчёт о финансовой деятельности организации подлежит проверке Ревизионной комиссии. Заключение Ревизионной комиссии рассматриваются на Общем собрании.

Теперь произведем анализ динамики социально-экономических показателей ООО «585 Золотой» за 2017-2020 годы (табл. 1).

Таблица 1

Анализ динамики социально-экономических показателей деятельности

ООО «585 Золотой» за 2017-2020 годы

Наименование показателей	Годы				Абсолютное отклонение, тыс.руб.				Относительное отклонение, %
	2017	2018	2019	2020	2018 от 2017	2019 от 2018	2020 от 2019	2018 от 2017		2019 от 2018	2020 от 2019
Выручка, тыс.руб.	12621	14987	14991	18072	2366	4	3081	118,75		100,02	120,55
Расходы по обычной деятельности (себестоимость продаж), тыс.руб.	11717	13996	13993	16959	2279	-3	2966	119,45		99,98	121,2
Прочие доходы, тыс.руб.	-	-	-	-		-	-			-	-
Прочие расходы, тыс.руб.	169	163	125	168	-6	-38	43	96,45		76,69	134,4
Налоги на прибыль (доходы)	15	21	19	21	6	-2	2	140		90,48	110,53
Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.	620	709	728	743	89	19	15	114,35		102,68	102,06

---

Смотрите также файлы

• История развития эрозионных процессов.docx

• 1. Теоретические аспекты организационной системы вознаграждений 5.docx

• Что такое финансовый менеджмент.docx

• Формирование у учащихся чувства национальной гордости и интернационализма, трудолюбия, экологического воспитания в процессе обучения химии.docx

• Е и ё упражнение разминка (ответ на следующем листе).docx