Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Введение

Внедрение процессного подхода и соответствующей организационной структуры – актуальная задача для многих компаний, работающих на рынке. Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно - это тот набор взаимосвязанных действий, с помощью которого компания ведет свой бизнес и зарабатывает деньги. Для описания бизнес-процессов на сегодняшний день разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0, IDEF3, DFD и многие другие. Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью уменьшения людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является совокупным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д. Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и оставаться конкурентоспособной, компании нужно регулярно пересматривать свои бизнес-процессы. При этом они должны быть ориентированы не только на решение оперативных задач, но и на достижение стратегических целей. На российском рынке многие компании решаются на переход к процессному управлению и процессной структуре. Собственники и менеджмент ожидают коренных улучшений от трансформации организации: увеличения прибыли и уменьшения издержек, сокращения численности персонала, повышения управляемости и конкурентоспособности бизнеса. Однако добиться успеха удается немногим; большое число проектов сворачиваются, не дойдя до этапа внедрения, и помимо этого существуют компании, в которых проведение резких изменений и ускоренная автоматизация ведут к критическим ухудшениям. Опора процессного управления и процессной структуры – это владелец и команда процесса. Сотрудники команды отвечают за весь процесс в целом, они имеют представление обо всей работе и границы их обязанностей могут размываться, а работа перераспределяться. Это позволяет организациям быть наиболее адаптированными к быстроменяющимся потребностям рынка. Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:
- составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
- определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы;
- определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
- установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

1. Процессный подход

Отцом процессного подхода к управлению называют Файоля. Однако его подход отличался от современного. Основные элементы управления он представил как процессы (функции). Но, рассматривал их как независимые друг от друга, и не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия. Файоль хотя и придавал особое значение иерархии управления, но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации, постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали». Если неукоснительно соблюдать формальные правила, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса. Для оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям отдельных подразделений вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля. Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными.

В 50-е годы одним из трех китов учения отца управления качеством Эдвардса Деминга, донесенного до Японцев было мышление в терминах процессов и систем. Деминг призывает разрушить барьеры между подразделениями. «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. Тем не менее, как теория управления процессный подход получил свое развитие в 60-80-е гг. В СССР в начале 70-х годов внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Европа обратилась к правилам и процедурам – в 1979 г. в Великобритании появились стандарты BS 5750, которые спустя восемь лет были положены в основу международных стандартов ISO серии 9000. Япония продолжила развитие идей TQM (всеобщего менеджмента качества). США пошли путем революционного преобразования деятельности предприятия – реинжиниринга бизнес-процессов (ВRP: Business Process Reengineering). Объединяло их одно – ориентация на преодоление функциональных барьеров, процессный подход и нужды клиентов. Но технологии внедрения процессной модели применялись разные. Методологии ISO серии 9000 и TQM действуют в рамках имеющихся процессов организации и направлены на их улучшение, без изменения самих процессов и разрушения существующей системы. В ИСО серии 9000 для улучшения необходима формализация всей деятельности и документирование процессов, TQM больше опирается на талант и способности каждого сотрудника. Реинжиниринг стремится к прорывам путем отказа от существующих процессов и замены их новыми, вопреки существующей иерархической системе.

История развития международных стандартов в области качества ISO серии 9000 шла по пути от функционального к процессному подходу. ISO 9001:1987 жестко регламентировал, что должен держать под контролем поставщик продукции. Небольшие изменения, внесенные в 1994 году, сути стандартов не поменяли. В первой (1987 г.) и второй (1994 г.) версиях стандартов была сделана попытка усилить роль функционального менеджмента за счет улучшения распределения ответственности, полномочий и взаимодействия. Хотя через принятый в стандартах элементный подход (элементы систем качества, как типовые процессы) уже просматривался процессный взгляд на менеджмент, но взгляд этот был непоследовательным и противоречивым.

Впервые принципы менеджмента процессов были продекларированы в ISO 9000-1:1994 (разделы 4.6-4.8): «Международный стандарт основывается на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход. Выход является результатом процесса. Процесс является преобразованием, которое добавляет ценность…». И далее, «результат достигается через управление процессами, …важно выделить основные процессы, …организовать и управлять сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает качество с помощью сети процессов. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению. У каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность. Для эффективности системы процессы и соответствующие ответственность, полномочия, методики и ресурсы следует определить и развернуть на постоянной основе». К сожалению, данный стандарт остался невостребованным и редко применялся при построении СМК организациями. В 2000 г. выходит новая версия стандартов ISO серии 9000, основанная на процессном подходе к управлению организацией: с качества продукции на качество процессов.

С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов. Управление такой организацией основывается на управлении процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании. На процессном подходе основана матричная система управления.

Основными преимуществами такого подхода к описанию организации и управлению ей по сравнению с функциональным подходом являются:

1. Возникновение языка описания деятельности, дающего возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс, что создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков.

2. Повышение эффективности горизонтальных связей в организационной структуре, являющихся наиболее слабыми и представляющих реальную опасность для ее прочности и эффективного менеджмента организации, в отличие от вертикальных, которые традиционно хорошо отлажены.

3. Нацеленность деятельности организации и каждого процесса на интересы потребителей, как внешних, так и внутренних.

4. Ориентация на конечный результат, а значит заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.

5. Непрерывность управления организацией на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии.

6. Оптимизация обмена информацией между функциональными подразделениями.

7. Встраивание контроля качества в процесс.

8. Наделение исполнителей полномочиями и, как следствие,освобождение руководителей от решения оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических, системных вопросах.

9. Повышение эффективности бизнеса, за счет:

- сокращения количества уровней принятия решений;

- возможности анализировать эффективность системы и оптимизировать ее, перестраивая отдельные процессы и взаимосвязи между ними,

- рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

- рассмотрения деятельности организации в динамике, а не в статике;

- большей гибкости и адаптивности системы к внешним и внутренним изменениям;

- автоматизации технологий выполнения бизнес-процессов.

2. Понятие бизнес-процессов

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно. Можно сказать, что это тот набор взаимосвязанных действий, с помощью которого компания ведет свой бизнес и зарабатывает деньги. Менеджмент компании получает следующую выгоду от описания процессов:

1. Четкое понимание того, как работает компания (зачастую в процессе описания разгораются ожесточенные споры).

2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и таланта).

3. Снижение издержек.

4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании (оптимизировать процессы), в т.ч. оптимизировать взаимодействие подразделений.

Важно то, что описывать процессы есть смысл тогда, когда сформулированы видение (vision) и миссия компании, заданы цели и прописана стратегия.

Когда процессы компании описаны, можно проводить следующие работы:

- внедрять управление на основе показателей эффективности.

- оптимизировать структуру компании.

- вырабатывать положения и подразделения и должностные инструкции.

- оптимизировать документооборот компании.

- создавать и/или улучшать внутренние информационные системы.

- внедрять систему управления качеством.

- совершенствовать систему управления персоналом по всем направлениям: от подбора до мотивации и развития.

- развивать корпоративную культуру.

В России очень часто все происходит с точностью до наоборот: пытаются писать положения о подразделениях, должностные инструкции, развивать ИТ-системы и выполнять иные работы ДО описания бизнес-процессов, а нередко и до формализации целей компании и ее стратегии. Это приводит к тому, что цели работ достигаются не в полной мере. А нередко в дальнейшем приходится переделывать часть работ, когда выявляются нестыковки и противоречия.

Для описания бизнес-процессов на сегодняшний день разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0, IDEF3, DFD и многие другие.

3. Внедрение процессного подхода в России

На российском рынке многие компании решаются на переход к процессному управлению и процессной структуре. Собственники и менеджмент ожидают коренных улучшений от трансформации организации: увеличения прибыли и уменьшения издержек, сокращения численности персонала, повышения управляемости и конкурентоспособности бизнеса. Однако добиться успеха удается немногим; большое число проектов сворачиваются, не дойдя до этапа внедрения, и помимо этого существуют компании, в которых проведение резких изменений и ускоренная автоматизация ведут к критическим ухудшениям.

Согласно российским стандартам, процесс – это «деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы», а процессный подход - «применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата».

Опора процессного управления и процессной структуры – это владелец и команда процесса. Сотрудники команды отвечают за весь процесс в целом, они имеют представление обо всей работе и границы их обязанностей могут размываться, а работа перераспределяться. Это позволяет организациям быть наиболее адаптированными к быстроменяющимся потребностям рынка.