Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

4. Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка

Рост операционной эффективности является стратегической задачей каждого банка. В большинстве случаев для ее решения вводится режим экономии расходов и сокращается персонал. В результате после краткосрочного роста операционная эффективность возвращается к своим исходным значениям или начинает снижаться даже с большей интенсивностью. Значительно влиять на эффективность бизнеса банка может только оптимизация бизнес-процессов.

4.1. Что такое процессное управление?

У руководства ряда банков (как правило, малых и средних) нет связной картины проистекающих в них бизнес-процессов. Банк не работает как система: все процессы замыкаются на отдельных сотрудниках. Их ошибки (намеренные или нет), преступные действия или увольнение способны парализовать целые направления деятельности банка. Каждый процесс становится дорогим и неэффективным, однако анализом такой ситуации никто не озабочен, полагая, что высокий уровень является следствием влияния не зависящих от банка факторов.

Бывают и менее драматичные варианты: руководство банков уделяет внимание только процессам, которые считает приоритетными. При этом взаимосвязи между ними или наличие каких-либо иных, "неприоритетных" бизнес-процессов обычно не рассматривается. Как правило, остаются без внимания стратегическое и корпоративное управление, риск-менеджмент, бюджетирование, управление персоналом и т.д. В итоге приоритетный для банка бизнес-процесс, несмотря на теоретически грамотно выстроенный алгоритм, так никогда и не достигает своей расчетной эффективности, а руководство этих банков, перманентно испытывая разочарование от такого псевдопроцессного подхода, в конце концов оставляет попытки его освоения. Процессное управление - это рассмотрение деятельности банка сквозь призму взаимосвязанных друг с другом процессов, каждый из которых представляет собой совокупность мероприятий, направленных на создание определенного продукта или услуги. Например, процесс кредитования при процессном подходе будет рассматриваться в совокупности с процессами риск-менеджмента, стратегического планирования (формирования кредитного портфеля в определенных объемах и в соответствии с определенным уровнем доходности), бухгалтерского учета, информационно-технической поддержки, юридического сопровождения, управления персоналом (мотивации) и т.д. При этом внедрение процессного управления в банке означает не только идентификацию всех бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование, то есть оптимизацию - настройку бизнес-действий персонала таким образом, чтобы обеспечить реализацию целей и задач банка за максимально короткое время с наибольшей эффективностью. Оптимизация бизнес-процессов сама по себе является непрерывным процессом, что объясняется как изменчивостью внешней среды (усиление конкуренции, технологическими нововведениями, запросами клиентов, макроэкономическими факторами и т.д.), так и стратегическими задачами развития банка.

Оптимизацию бизнес-процессов проводят не только банки, испытывающие серьезные проблемы с операционной эффективностью и демонстрирующие низкое качество обслуживания клиентов, но и банки, которые, казалось бы, являются абсолютными лидерами в отрасли, те, у которых ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей с конкурентами не предвидится (например, Сбербанк, Альфа-Банк). Такие банки рассматривают оптимизацию как возможность еще больше увеличить отрыв от конкурентов, привлечь дополнительных клиентов и повысить эффективность.

4.2. Реализация проекта оптимизации бизнес-процессов

Процесс оптимизации начинается с получения поддержки руководства банка. Это важно, поскольку требуются принятие управленческих решений и мотивация сотрудников. Большое значение имеют участие в проекте руководителей высшего уровня, выделение ресурсов для его реализации.

Как и всякий проект, оптимизация бизнес-процессов требует определения исполнителей. Ими могут быть или приглашенные консультанты, или специально организованная команда из числа сотрудников банка. Иногда проектом могут заниматься специализированные подразделения, в функционал которых входит задача оценки технологичности банка. Поскольку проект охватывает различные уровни управления банка, исполнители должны получить полномочия для принятия решений и быть независимыми от бизнес-процессов. Представители подразделений - участников процесса могут привлекаться на этапе анализа процессов. Лидером проекта обычно становится представитель руководства - заместитель председателя правления или председатель правления.

Проект оптимизации бизнес-процессов, как правило, реализуется по следующему алгоритму. На первом этапе (с момента инициации проекта) проводятся идентификация (определение границ), а затем анализ бизнес-процесса, разрабатываются предложения по его совершенствованию. На втором этапе формируется подробный план-график мероприятий по изменению бизнес-действий в каждом из оптимизируемых бизнес-процессов. Проект должен быть прозрачным для сотрудников банка, поэтому на третьем этапе выстраивается система распространения информации о проекте и вводимых изменениях в бизнес-процессы. Принятие решений в рамках плана по оптимизации бизнес-процессов сопровождается мониторингом изменения эффективности мероприятий по оптимизации. Очевидно, что такую систему мониторинга рекомендуется выстраивать уже на первом этапе проекта.

Все мероприятия, связанные с проектом, должны быть согласованы с корпоративной стратегией банка, особенно выводы и рекомендации, сделанные в ходе анализа бизнес-процессов. Исполнители проекта должны быть наделены полномочиями вносить предложения по управлению возможностями сотрудников банка участвовать в проекте, принимать участие в бюджетировании и последующем аудите проекта.

4.3. Принципы оптимизации бизнес-процессов

Организация проекта оптимизации бизнес-процессов базируется на следующих принципах:

1) на группировке работников, сотрудничающих друг с другом при выполнении целого процесса, в команды процессов. Закономерным итогом подобной группировки является замена существующей структуры на новую, адаптированную под нужды конкретных процессов: сотрудники будут выполнять свои функции вместе, а не по отдельности в разных частях структуры банка. При этом ответственность за реализацию всего бизнес-процесса лежит на каждом из команды процессов;

2) на пересмотре качественного состава персонала с акцентом на квалификацию. Узкая специализация работников предполагает создание банком дополнительных рабочих мест, растягивание процесса во времени, его бюрократизированность, повышенные операционные риски, размывание ответственности. Оптимизация процесса предполагает, что на смену специалистам, выполняющим одну-две функции, придут специалисты, квалификация которых позволит сосредоточиться на целых участках процесса. Как показывает практика, расширение функционального диапазона дает сотруднику импульс к личностному развитию, мотивирует его на итоговый результат процесса;

3) на расширении полномочий сотрудников в рамках оптимизируемого процесса. Это обязательный принцип перехода к процессному управлению. В пределах своих обязательств перед банком - согласованных сроков, планов производительности, стандартов качества и т.д. - мотивированные на результат сотрудники решают, каким образом и когда выполнять работу. Этот принцип является основополагающим для изменения критериев найма персонала;

4) на привлечении образованных сотрудников и ликвидации института внутрибанковского обучения сотрудников. Оптимизация бизнес-процессов предполагает рост ответственности сотрудников за выполняемые ими функции и применение здравого смысла. Образование обеспечивает проницательность и понимание, почему работу надо выполнять именно так, а не иначе. Обучение создает навыки, компетенцию и объясняет, как выполнять работу, а потому годится лишь для узконаправленных работников - функций, что противоречит предыдущим принципам оптимизации бизнес-процессов;

5) на мотивации эффективности сотрудников. В целях заинтересованности сотрудников в успехе проекта оптимизации бизнес-процессов необходимо изменить систему мотивации их труда с акцентом на эффективность выполняемых функций (задач). Так, вознаграждение за выдающиеся результаты работы принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада. Необходимо отказаться и от иерархии должностей - специалист 1-й категории, специалист 2-й категории, ведущий специалист и т.д., для каждой из которых предусматриваются узкие рамки вознаграждения, за пределы которых можно выйти, лишь повысив сотрудника в должности. После оптимизации бизнес-процессов нормальным явлением считается, если специалист получает больше начальника отдела;

6) на преобразовании в корпоративной культуре банка - смещении приоритетов сотрудников с защиты своей позиции (споров за ресурсы, границы ответственности) на производительность труда и клиентоориентированность. Данные преобразования должны быть закреплены в системе мотивации персонала и поддерживаться руководством банка (на личных примерах);

7) на смещении функций менеджеров с контролирующих на поддерживающие. Оптимизация численности и качественного состава персонала, повышение его ответственности за результаты работы, сокращение документооборота и уровня бюрократизации процессов сводят к минимуму необходимость контролировать каждое бизнес-действие в процессе. Менеджеры банка будут тратить меньше времени на документооборот, а значит, будут больше помогать сотрудникам выполнять их насыщенную и сложную работу, координируя ее и предоставляя команде процессов советы и рекомендации;

8) на реструктуризации банка - переходе от иерархичной структуры в плоскостную. Традиционная громоздкая структура становится помехой эффективности бизнес-процессов после их оптимизации. Когда обязанностью команды становится выполнение целого процесса, она обязана им управлять. И если в рамках традиционной иерархии управления менеджерам и их начальникам приходится встречаться с другими менеджерами и начальниками для принятия решений по связанным с разными подразделениями вопросам, то в новой структуре все это решается самими командами в ходе работы. Работа организуется вокруг процессов и команд, которые их выполняют;

9) на изменении роли руководства банка. В банках с плоской структурой руководители становятся ближе к клиентам и сотрудникам. Оптимизация бизнес-процессов предполагает распространение ответственности за их эффективность на членов команды процесса и отсутствие прямого контроля менеджеров над исполнителями. Руководители сосредотачиваются на обеспечении эффективной структуры процессов.

Глядя на этот перечень принципов, многие банкиры усомнятся в возможности их применения. Однако при твердом намерении оптимизировать бизнес-процессы в банке это вполне реализуемая задача. В российской банковской системе есть положительные примеры: Тинькофф Банк, Альфа-Банк и др.

4.4. Риски и препятствия при реализации проекта

1. Неверная трактовка самого термина "оптимизация бизнес-процесса" - основная угроза реализации проекта. Оптимизация бизнес-процесса - это не просто поиск и нейтрализация его "узких мест", это перестройка всего процесса. Многие банки предпочитают придерживаться знакомых алгоритмов процессов, даже если те являются источником проблем, потому что в этом случае они не меняют сотрудников, инфраструктуру, им не нужно преодолевать сопротивление менеджеров и т.д. В этом случае проект по оптимизации бизнес-процессов не стоит даже начинать, так как желаемого роста операционной эффективности не произойдет.

2. Неспособность представить деятельность банка в виде взаимосвязанных бизнес-процессов. Это дает ложное ощущение возможности влиять на операционную эффективность через отдельные мероприятия. К примеру, введение нового программного обеспечения при сохранившемся алгоритме бизнес-процессов создаст дополнительные расходы на его обслуживание, следовательно, отрицательно повлияет на операционную эффективность.

3. Непрозрачность информации. Авторитарное принятие решений без объяснения сотрудникам их смысла неизбежно ведет к низкой исполнительской дисциплине. Сотрудник будет искать возможность выполнить приказ так, как считает нужным. Могут пострадать качество работы, скорость выполнения.

4. Слабое взаимодействие подразделений друг с другом при реализации бизнес-процесса. Это означает, что представления участников процесса о должностных обязанностях друг друга расходятся, а сложившаяся организационная структура противоречит природе бизнес-процессов. Проблема решается путем налаживания горизонтальных связей между подразделениями и обеспечением прозрачности информационного пространства. Деятельность сотрудников должна быть понятной и прозрачной, а положения о подразделениях, как и все прочие внутренние документы банка, должны быть доступны каждому сотруднику.

5. Сопротивление персонала как следствие недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений в бизнес-процессах. Если оптимизация даст возможность выполнять работу быстрее и получать за нее ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только за. Когда сотрудник об этом не знает, по слухам или обрывкам информации он может сделать негативные предположения, например о сокращении штата, увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы и т.д. Если это не так, необходимо проинформировать об этом. Однако бывают и исключения: если сотрудникам на самом деле грозит увольнение, информирование их об этом задолго до официального объявления может спровоцировать серьезные операционные риски: саботаж, хищения, мошенничества и т.д.