Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

6. Ограничения на определение масштабов проблем и предпринимаемых мероприятий. К примеру, руководство банка ставит задачу снизить издержки процесса кредитования физических лиц. И хотя из анализа данного бизнес-процесса становится понятно, что проблема не столько в издержках, сколько в неспособности качественно и оперативно работать с клиентами, руководство банка объявляет команде проекта, что она с задачей не справилась.

7. Некомпетентность лидера проекта. Лидер проекта должен представить весь бизнес-процесс, всю цепочку создания его результата, понимать связь между эффективностью и финансовыми результатами. Его некомпетентность может серьезно застопорить, а то и вовсе дискредитировать проект в глазах высшего руководства и рядовых сотрудников банка.

8. Организация проекта снизу вверх, то есть предложения по повышению эффективности бизнес-процессов исходят от его исполнителей. Это означает, что топ-менеджмент банка не понимает сути проекта и обнуляет его результаты уже на начальной стадии. Исполнителей процесса не следует привлекать к проекту его оптимизации, поскольку, во-первых, они не могут оценить весь процесс в целом, так как их опыт, как правило, ограничивается отдельными функциями, а во-вторых, в силу того что любой бизнес-процесс неизбежно выходит за существующие организационные границы, его участники не имеют достаточно полномочий, чтобы настаивать на его преобразовании. Кроме того, существует высокая вероятность, что сотрудники будут небезосновательно опасаться, что изменения уменьшат их собственные власть, влияние и полномочия, поэтому они скорее будут заинтересованы в сохранении существующих методов работы, чем в изменении их, и лишь сильное лидерство сверху заставит их принять преобразования.

Помимо обозначенных проблем, которые могут оказать влияние на успешность проекта по оптимизации бизнес-процессов, также необходимо обратить внимание:

- на поспешное сворачивание проекта (при первых сложностях его внедрения);

- на корпоративную культуру (большое количество "неприкосновенных" сотрудников и т.д.);

- на нежелание признать проект приоритетным (он может затеряться в списке других проектов);

- на затягивание работ по плану оптимизации бизнес-процессов;

- на замораживание проекта в связи с сопротивлением сотрудников, менеджеров среднего звена, участвующих в оптимизируемом бизнес-процессе.

И, наконец, даже самый грамотно составленный проект окажется бесполезным, если не получит практического воплощения. Попытки оптимизировать бизнес-процессы, соблюдая паритет интересов, - безнадежное занятие, которое способно превратить проект в программу вялотекущих изменений, обесценивающихся в момент своей реализации.

4.5. Критерии эффективности бизнес-процессов

Реализация проекта оптимизации бизнес-процесса начинается с определения его границ, которые обычно выходят за пределы одного структурного подразделения. На этапе анализа бизнес-процесса оценивается его эффективность и определяются проблемные участки.

Эффективность бизнес-процессов оценивают по критериям, описанным ниже.

Сложность иерархической структуры бизнес-процессов. Сложность процесса является синонимом его бюрократизированности и возникает вследствие слабого межфункционального взаимодействия между сотрудниками. Сотрудники передают результаты своего труда по иерархической цепочке вверх, а затем по этой же цепочке получают решения от руководителей или иную информацию от подразделений, находящихся в подчинении у других кураторов. То же самое повторяется в других подразделениях, участвующих в общей цепочке процессов. В результате срок достижения конечного результата сильно затягивается, что, в свою очередь, ведет к росту неудовлетворенности клиентов и контрагентов банка. Ситуация усугубляется отсутствием единого владельца процесса.

Процессность или количество "разрывов" в структуре бизнес-процесса. Процессность - это отсутствие причинно-следственной связи между бизнес-действиями, то есть ситуация, когда какое-либо бизнес-действие не завершается результатом, необходимости в нем нет и оно существует, по сути, для того, чтобы искусственно повысить занятость сотрудников. Помимо неграмотного управления персоналом и слабой корпоративной культуры, причинами процессности являются также межфункциональные конфликты между руководителями вышестоящего уровня.

Контролируемость бизнес-процессов (эффективность управления). Если процесс реализуется несколькими подразделениями и не определен руководитель процесса, процесс управляется фрагментарно, что может приводить к возникновению зон безответственности, то есть участков бизнес-процесса, за выполнение и результаты которых никто не отвечает. Часто зоны безответственности возникают при передаче участка процесса на аутсорсинг, при привлечении сторонних организаций для выполнения определенного проекта. Иногда, наоборот, владельцев процесса слишком много, зоны их ответственности пересекаются, что также приводит к возникновению зон безответственности, конфликтам между руководителями и неэффективному управлению процессами и ресурсами.

Ресурсоемкость - это оценка эффективности использования ресурсов в конкретном бизнес-процессе - рассчитывается отношением количества ресурсов к сумме результатов по участкам бизнес-процессов. При расчете ресурсоемкости необходимо учесть все виды ресурсов: обслуживающих процесс и преобразуемых в ходе процесса. Соответственно, чем выше ресурсоемкость, тем ниже эффективность бизнес-процесса.

Регулируемость определяет системность бизнес-процесса, то есть способность процесса происходить автономно, системно, без привязки к конкретным сотрудникам. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый внутренними нормативными документами банка. Документы должны детально описывать ход бизнес-процесса, все мероприятия и процедуры. Они должны быть понятными для восприятия, актуальными и доступными, не противоречить друг другу. Любой сотрудник, изучивший эти документы, должен суметь выполнить описываемое в них бизнес-действие без дополнительных консультаций с руководителем.

Результативность (эффективность процесса). Оценка данного параметра основывается на анализе установленных руководством банка индикаторов, характеризующих результаты процесса. Такими индикаторами могут быть показатель скорости рассмотрения заявки на кредит, показатель наличия ошибок при формировании кредитного досье, количество эмитированных кредитных карт за единицу времени и прочие финансовые и нефинансовые показатели.

Оптимизация бизнес-процессов - это сложный проект с точки зрения организации и с точки зрения обеспечения поддержки сотрудниками банка. Однако результат проекта всегда оправдывает усилия по его реализации: снижается вероятность операционных рисков, улучшается управляемость банка, растет операционная эффективность. Задача руководства банка - грамотно организовать проект с учетом основных принципов его успешности и сопутствующими рисками реализации, создать прозрачное информационное поле и оказывать всеобъемлющую поддержку на каждом из этапов проекта.

5. Внедрение процессного подхода в системе управления организацией

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

- понимания требований и соответствия им;

- необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;

- достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;

- постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда. Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники находясь в разных местах (цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто». В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

- основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

- обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

- управление в рамках каждого бизнес-процесса,

- управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

- затраты на осуществление бизнес-процесса,

- расчет времени на осуществление бизнес-процесса,

- показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления — иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях. После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают. На рисунке 1 показана примерная структура производственного предприятия. Вся деятельность любой организации состоит из совокупности процессов. Грамотная структура управления предприятием позволяет хорошо отслеживать все процессы, происходящие в нем, определять ответственность за каждый процесс, произвести полное документирование всех процессов, вести постоянный мониторинг за процессом, своевременно проводить корректирующие и профилактические мероприятия.