Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы, необходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2. показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4 уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных, вспомогательных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса материально-технического, документного и информационного обеспечения (3 уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные процессы предприятия.

Рисунок 2. Схема процессов предприятия

П1 - производство продукции;

П2 - технологическая подготовка производства;

П3 - подготовка оборудования;

П4 - подготовка инструмента;

П5 - подготовка оснастки;

П6 - метрологический контроль;

ПК1 - текущая проектная работа;

ПК2 - разработка перспективных проектов;

ПК3 - исследовательская работа, определение направлений развития;

СБ1 - реализация продукции;

СБ2 - маркетинговые исследования;

СБ3 - рекламная работа;

СБ4 - разработка ценовой политики;

СБ5 - определение финансовой политики предприятия, формирование производственно-финансовых планов;

СБ6 - регулирование финансовых потоков и их распределение;

К1 - формирование кадрового потенциала организации;

К2 - служба профессионального обучения;

К3 - переподготовка и повышение квалификации;

К4 - социальные и бытовые вопросы;

К5 - воспитательные вопросы;

МТ1 - снабжение производства материалами;

МТ2 - снабжение производства комплектующими;

МТ3 - снабжение производства оборудованием, инструментом и оснасткой;

МТ4 - снабжение производства запасными частями для оборудования и оснастки;

МТ5 - снабжение электроэнергией;

МТ6 - снабжение производства водой, воздухом, паром;

Д1 - организация единой информационной сети предприятия, снабжение научно-технической и нормативной литературой;

Д2 - организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

Д3 - информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности организации (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).

Необходимо определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ — процедура — это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.

Кажется, определив необходимые бизнес-процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.

5.1. Объективные мероприятия

1. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целей достижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижение цели как текущей, так и долгосрочной.

2. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения клиент–поставщик. Необходимо создать единый процесс, в котором каждый работник ощущал бы свою ответственность не только за свой участок работы, но и за весь процесс в целом. Основа такого процесса — это внутренняя цепочка: процесс – клиент – поставщик. Каждый работник в процессе является поставщиком работы-продукта следующему по цепочке сотруднику-клиенту. В то же время этот же работник является клиентом предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг другу работу, и каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом и поставщиком. В основе такой модели лежат следующие принципы:

- каждая деятельность — это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт: это не только материальные объекты — детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.;

- получатель этих продуктов — это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;

- для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик — это тот, чей продукт находит получателя-клиента. Поставщик обязан действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;

- между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;

- каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;

- отношения «клиент-поставщик» протекают в обоих направлениях;

- пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же как и пожелания и замечания внешних клиентов.

Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей обстановки и т.д.

Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет качество работы.

Таким образом, описать бизнес-процесс означает:

1) определить владельца бизнес-процесса;

2) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);

3) определить клиентов и выходы бизнес-процесса;

4) определить поставщиков и входы бизнес-процесса;

5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (- находятся в распоряжении владельца процесса);

6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях);

7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;

8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.

5.2. Определение процесса в терминах ISO 9000:2008:

Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Хозяин Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса. Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д. Параметры Процесса - характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты. Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы. Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности Процесса. Входы Процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого. Выходы Процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс. Сеть Процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Заключение

Оптимизация бизнес-процесса или системы - это изменение их с целью повышения его эффективности и результативности.

Использование процессного подхода к управлению предприятием позволяет получить для предприятия следующий эффект:

1. Обеспечение прозрачности бизнеса предприятия – описание всех ресурсов предприятия и регламентирование действия всех участников процесса. Общее принятие правил и принципов выполнения бизнес-процессов позволяет сформировать единое понимание целей у руководителей и сотрудников.

2. Повышение управляемости бизнеса предприятия – распределения и закрепление ответственности за выполнение функций, регламентирование взаимодействия подразделений и т.п.

3. Оптимизация выполнения бизнес-процессов – ликвидация дублирования функций, уменьшение коммуникативных цепочек, автоматизация документооборота.

4. Стандартизация бизнес-процессов – разработка единых стандартов выполнения работ для компании в целом. В описания моделей закладываются наилучшие показатели выполнения операций и наиболее передовой опыт успешных сотрудников, что позволяет стандартизировать работу всего коллектива и существенно повысить эффективность работы бизнеса в целом.

5. Устойчивость бизнеса в кризисных ситуациях – описывая процессы и условия их выполнения, снижается количество внештатных и кризисных ситуаций на предприятии, а наличие прозрачных схем управления позволяет динамически их модифицировать в сложившихся условиях.

6. Снижение ошибок сотрудников – регламентирование деятельности сотрудников и разграничение ответственности позволяет существенно снизить количество ошибок, которые нередко приводят к различным потерям предприятия (финансовые потери, временные задержки, потеря репутация и т.п.).

7. Масштабирование бизнеса – перенос работающих процессов на другие предприятия бизнеса и вновь открываемые предприятия.

8. Формирование собственной базы знаний – постоянное совершенствование процессной модели позволяет формировать собственную базу знаний предприятия и свести значение человеческого фактора к минимуму, что обеспечит независимость бизнеса от конкретных исполнителей, а так же уменьшит время необходимое на адаптацию новых сотрудников. Наличие понятных схем процессов с описанием последовательности действий и взаимоотношений с другими сотрудниками поможет новому персоналу максимально быстро приступить к выполнению своих должностных обязанностей.

9. Выявление ресурсов для дальнейшего развития. Зная дневную загрузку каждого сотрудника, и за какие функции он отвечает, можно эффективно провести реструктуризацию предприятия, сократив или перераспределив ответственность за определенные функции и бизнес-процессы между персоналом.

10. Появление возможности внедрения новых методик управления и мотивации персонала – функционально-стоимостной анализ, система сбалансированных показателей и т.п. Регламентирование ответственности и времени выполнения сотрудниками своих функций позволяет качественно оценить их деятельность и сформировать эффективные показатели оценки деятельности. Сотрудники, зная, что выполняемые ими процессы прозрачны, понятны и контролируются, выполняют свою работу более добросовестно.

11. Увеличение стоимости бизнеса – наличие формализованных и работающих бизнес-процессов на предприятии автоматически увеличивает привлекательность предприятия для инвесторов или повышает цену предприятия в случае продажи бизнеса.