Файл: Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации.pdf

Коммерческая деятельность в условиях рыночных отношений состоит в том, что произведенную продукцию приходится реализовывать в конкурентной среде, состоящей из большого числа покупателей, а также продавцов, действующих независимо друг от друга и желающих иметь своих покупателей. Это объективно, что каждое предприятие стремится выпускать продукцию по цене ниже, чем у конкурентов и более высокого качества, реализовывать ее с учетом удобства для покупателя.

Для успешной реализации выпускаемой продукции в целях обеспечения жизнеспособности предприятия в долгосрочном периоде, коммерческие службы должны придерживаться следующей формулы «знать – хотеть – мочь – уметь – успевать». Необходимо хорошо знать складывающиеся на каждый момент времени особенности и характер развития рынка товаров, производимых предприятием (требованиям рынка к условиям реализации своих товаров, а также конкурентов), существующие высокопроизводительные и ресурсосберегающие технологии, оптимальные каналы сбыта и т.д. Причем важно не только знать это, но и эффективно организовывать соответствующую реализацию продукции предприятия в соответствии с его возможностями и требованиями рынка. Необходимо также своевременное реагирование на требования рынка, однако, наиболее эффективной является деятельность с опережением. Недооценка хотя бы одного из вышеназванных условий неизбежно ведет к снижению эффективности коммерческой работы предприятия, особенно в долгосрочном плане.

Эффективная же реализация вышеназванных условий зависит от многих обстоятельств: а) умение выбрать нишу сбыта своей продукции на рынке, наиболее полно отвечающей внутренним возможностям предприятия, а именно – выпуск и реализация продукции по качеству, количеству, срокам поставки и цене отвечающей требованиям рынка; б) умение привлекать собственного потребителя путем проведения эффективной сбытовой политики, инструментами которой должны быть ценовая политика, реклама, продуктовая и ассортиментная политика, продвижение товаров на рынке и обслуживание; в) стимулирование работников коммерческой службы в поиске эффективных способов и методов реализации продукции.

Конкурентная среда предприятия насыщена и представлена 4 типами конкурентов: райпо; минипекарни на территории п.г.т. Кромы; ввоз продукции конкурентов из г. Орла; ввоз продукции конкурентов из других районов.

Но основным конкурентом является райпо. Оно является и основным посредником (23,1%). Производит хлебобулочные и кондитерские изделия, но из-за нехватки производственных мощностей, производство изделий происходит в малом объеме и оно вынуждено заниматься торгово-коммерческой деятельностью.

Являясь посредником ПО «Кромской хлебозавод», оно закупает хлебобулочные изделия и торгует ими на местном и районном рынках, тем самым создавая конкуренцию (Приложение 4).

Как видно из анализа Приложения 4 продукцию ПО «Кромской хлебозавод» реализуют в девяти сельских администрациях, создавая конкуренцию в шести из них, и в трех являются единственными пока поставщиками.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно заключить, что райпо выступает в «трех ролях» (таблица 5): 1) как посредник; 2) как конкурент; 3) как конкурент с нашей продукцией.

Таблица 5 – Анализ конкурентной среды ПО «Кромской хлебозавод» в 2015–2017 годах

Анализ конкурентной среды позволил определить, что предприятие имеет прямого конкурента, т.е. предлагаются аналогичные товары и услуги тем же самым категориям покупателей.

Вся сложность в том, что предприятие имеет одновременно и конкурента и посредника. Из-за отсутствия необходимого количества транспортных средств, а также старения автопарка, предприятие не может полностью обеспечить сельские администрации необходимыми продуктами питания и эти сегменты рынка захватывает его конкурент.

Полностью не освоены так сегменты рынка – Большеколчевская с/а, Кутафинская с/а, Стрелецкая с/а ни конкурентом, ни ПО «Кромской хлебозавод». Обеспечивают этот сегмент минипекарни, которые имеют долю на местном и районном рынке 10,6% (основная поставляемая продукция хлеб и батоны).

Руководству предприятия, чтобы не потерять основного посредника (отказав в приобретении готовой продукции) необходимо занять нишу на пока еще свободном сегменте рынка сбыта и обеспечивать другие сегменты рынка большим ассортиментом готовой продукции. Создав конкуренцию на занятых райпо сегментах рынка можно получить следующие выгоды: приближение к району; небольшие накладные расходы; достаточное количество население; минимальное влияние природно-климатических условий.

2.3. Предложения по совершенствованию организации и управления сбытом продукции в ПО «Кромской хлебозавод»

Анализ проведенного исследования по организации рынка сбыта продукции ПО «Кромской хлебозавод» позволяет сделать выводы о тенденциях развития самого предприятия, и определяет ее дальнейшею стратегию развития. На современном этапе, при наличии конкурентной среды, рост эффективности производства осуществляется преимущественно в рамках совершенствования организации и управления сбытом продукции, которые должны быть направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Совершенствование организации и управления сбытом продукции для ПО «Кромской хлебозавод» должно быть направлено на: минимизацию издержек производства; развитие рынков; повышение производительности.

Увеличение прибыли предприятия в первую очередь связано со снижением издержек производства. В нашем случае доля сырья и материалов в себестоимости продукции на протяжении анализируемого периода колеблется в пределах 90%, и их экономия является главным направлением сокращения себестоимости, важным фактором эффективности производства. На основе проведенного прогноза очевидно, что основным источником сокращения затрат на предприятии является закупка основного сырья (муки) по более низким ценам. Мука составляет 50% в общей себестоимости, т.е. является основной составляющей цены и одним из важных аклююнев, от которого зависит качество продукции.

Стратегия минимизации издержек осуществляется путем закупки более дешевого сырья (на 5–10%) от Курских или Краснодарских поставщиков, т.е. из тех регионов, которые приближены к югу, где сильные сорта пшеницы и с высокой клейковиной. Основным направлением при реализации данной стратегии является обеспечение конкурентного преимущества.

При закупке муки по цене ниже на 5%, 10% прибыль при производстве хлеба увеличится на 241120 рублей и 420640 руб. соответственно. При производстве булочных изделий при тех же условиях прибыль увеличится на 65600 рублей и 174937 руб. соответственно. При производстве кондитерских изделий прибыль увеличится соответственно на 8730 рублей и 23280 рублей. Для сухаробараночных изделий увеличение прибыли составит 8778 рублей и 23430 рублей соответственно. Для сухого хлебного кваса увеличение прибыли будет больше на 8960 рублей и 15680 рублей.

Снижение цен на муку в размере 5% и 10% обеспечивает общее увеличение прибыли. При соблюдении данных условий увеличение прибыли составит 333188 рублей за год; 657967 рублей – по всем изделиям.

Из проведенных выше расчетов видно, на сколько важно для анализируемого предприятия приобретение более дешевого основного сырья. В свою очередь это дает и другие преимущества, связанные с: повышением качества продукции. Качество изделий в первую очередь зависит от клейковины, которая содержится в муке, та мука, которая приобретается в данный момент времени предприятием имеет 24% клейковины. Мука предлагаемая Курскими поставщиками имеет клейковину – 30%; понижением цены. При снижении цены на муку, снижается цена изделий на 14,5% за каждый килограмм произведенной продукции.

Осуществление данных мероприятий возможно за короткий срок. Информация от поставщиков о предлагаемой услуге поступает регулярно через телефонную связь, интернет и в виде писем. Стоит только договориться об условиях поставки и оплаты. Если это предоплата, то реализация стратегии задержится на несколько дней пока перечисленные деньги не дойдут до получателя. Если это послепродажная оплата, то процесс минимизации издержек ускоряется. На приобретение муки у предприятия имеются собственные средства и осуществление стратегии реально и необходимо для дальнейшего развития хлебозавода. Полученная таким образом дополнительная прибыль позволит увеличить спрос на продукцию, повысить конкурентоспособность, за счет чистой прибыли будет возможно приобретение специализированного оборудования, что в свою очередь решит многие проблемы: уменьшится ручной труд; повысится производительность; появится возможность привлечения инвестиций и т.д.

Экономический эффект в результате реализации данной стратегии значителен. Затраты на ее реализацию минимальные (стоимость телефонного междугороднего звонка).

При осуществлении данной стратегии возможно увеличение объемов выпускаемой продукции за счет снижения цены и поиска новых рынков сбыта.

Стратегия минимизации издержек также может включать направления, которые позволят сократить накладные расходы, связанные с расходами на бензин в результате доставки сырья и вывоза готовой продукции. Удельный вес затрат которых в производственной себестоимости составляет 3,5% (накладные расходы на муку). Стратегия заключается в переоборудовании машин на газовое топливо, что позволит: 1) снизить накладные расходы в два раза; 2) получить прибыль за счет разницы.

Таким образом, можно переоборудовать машины, которые осуществляют перевозку грузов на большие расстояния. Экономический эффект, который будет получен в результате этого приведен ниже.

Так, муковоз выезжает за мукой 3 раза в неделю, привозя по 8 тонн, расстояние 64 км., используя бензин (50 литров), расходы связанные с этим составят 15000 рублей в месяц или 180000 рублей в год.

Использование газового топлива составит 7000 рублей за месяц или 84000 рублей за год. На переоборудование машины пойдет 15000 рублей. Экономический эффект составит 81000 рублей за год. Преимущества данного вида транспорта: 1) экологически чистый по сравнению с автомашинами, использующими бензин; 2) меньший расход топлива; 3) более низкая цена на топливо по сравнению с бензином; 4) меньший износ узлов и деталей автомашины.

Осуществление стратегии возможно в течение 1 месяца, средства для ее осуществления собственные.

Снизив издержки производства (рисунок 4) необходимо увеличивать доходы предприятия за счет повышения объемов продаж на основе развития рынков с использованием территориальной экспансии. Основным направлением этой деятельности является внедрение на территории рынков других регионов ассортимента выпускаемой продукции.

Рисунок 4 – Снижение издержек производства в ПО «Кромской хлебозавод» в 2019 –2021 годах

В силу таких обстоятельств как отсутствие возможностей выезда и более полного изучения нового рынка, отсутствие специалиста, который мог бы заняться изучением рынка стратегия территориальной экспансии ограничивается следующими маркетинговыми исследованиями: 1) реальная разница в цене; 2) уровень доходов населения (может превышать доходы населения по Орловской области, что увеличивает покупательную способность).