Файл: Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации.pdf

В связи с тем, что покупательная способность у населения Кромского района и в целом районов Орловской области низкая, кондитерские изделия являются недоступными для некоторых категорий граждан. Это и объясняет направление стратегии в более прибыльные регионы (Москва, Курск и т.д.), где доходы населения намного выше, чем в Орловской области.

И не смотря на то, что кондитерские изделия в нашей области считаются дорогими, в других областях цена на похожие изделия превышает их в 2–2,5 раза. Это делает доступными для потребителей со средним достатком кондитерские изделия, производимые в ПО «Кромской хлебозавод».

Для реализации стратегии необходимо выполнить следующие условия: 1) вывоз продукции осуществлять на оптовые базы; 2) работа с посредниками, осуществляющими оптовые закупки. Вывоз на далекие расстояния сопровождается большими накладными расходами на топливо и поэтому поставка продукции должна осуществляться оптовыми (большими) партиями; 3) выход на рынок только с кондитерскими изделиями, потому что вывоз хлебобулочных изделий невыгоден тем, что в одну хлебовозку входит всего 160 лотков и 1 тонна 300 кг изделий. Для кондитерских изделий вывоз возможен большими партиями и в транспорт можно загрузить 2–2,5 тонны, а также в цене кондитерские изделия превышают хлебобулочные в 3–4 раза; 4) более усовершенствованное оборудование используется для производства нового вида изделий, оно более производительное. За одну смену вырабатывается 240 кг. Изделий, за сутки в кондитерском цехе работает 3 смены и следовательно вырабатывается 720 кг. И за одну неделю 5040 кг. Готовой продукции; 5) цена на кондитерские изделия регулируется до 25%.

Транспортировка кондитерских изделий. В настоящее время она осуществляется в коробках, вместимостью от 3 до 7 кг., они ставятся друг на друга, что часто приводит к их падению и ломки изделий, находящихся в них. В связи с этим, в рамках реализации стратегии, необходимо преобразовать хлебовозку, сделав в ней полки и внутреннюю дверь, что позволит: сохранить внешний вид изделий; коробки будут обеспечены устойчивостью, не рассыпаться; увеличится возможность наибольшей загрузки машины от 4 до 5 тонн.

Производственные мощности позволяют увеличить объем выпуска кондитерских изделий на 20 тонн, или на 20,4%. При этом стратегия увеличения объема выпуска сопровождается закупкой муки по более дешевой цене (в месяц закупка муки 20 тонн или 240 тонн в год) и соответственно увеличится рентабельность (7%), получаемая прибыль составит 29000 рублей в месяц, или 348000 рублей в год. Поставка продукции будет осуществляться 4 раза в месяц или 1 раз в неделю. За это время будет осуществляться выработка необходимого объема продукции. Еще одним преимуществом кондитерских изделий является то, что они имеют более продолжительный срок реализации.

Реализовать эту стратегию позволят имеющиеся на заводе производственные мощности. Прибыль при этом составит за месяц 29 тыс. рублей или 348 тыс. рублей в год (рисунок 5).

Рисунок 5 – Увеличение объемов сбыта выпускаемой продукции ПО «Кромской хлебозавод» в 2019 –2021 годах при реализации стратегии территориальной экспансии

При этом на переоборудование хлебовозки затраты составят 3 тыс. рублей. Реализация стратегии возможна в течение 1 месяца и на ее осуществление предприятие располагает собственными средствами. Реализация стратегии будет способствовать: увеличению объемов производства; наибольшему использованию производственных мощностей; увеличению прибыли; перевозке кондитерских изделий на большие расстояния с помощью специализированной машины; появлению возможности приобретения нового высокопроизводительного оборудования, что позволит повысить производительность труда.

Осуществление стратегии территориальной экспансии будет осуществляться с использованием предыдущей стратегии по закупке более дешевого основного сырья (муки), использовании автомашин на газовом топливе. Разница от использования топлива составит 32,4 тыс. рублей за год или 2,7 тыс. в месяц, с вычетом затрат на переоборудование экономический эффект составит 464 тыс. руб. за год.

Увеличение объемов продаж предполагает рост объемов производства, что обеспечивается с одной стороны повышением производительности труда, а с другой, при помощи привлечения дополнительных средств производства. Но так как предприятие имеет 700 тыс. руб. кредиторской задолженности (в основном это долг за муку) и 300 тыс. руб. дебиторской, а также учитывая дорогостоящее оборудование для всех предприятий данной отрасли промышленности, можно заключить, что развитие предприятия возможно только за счет собственных средств. Повышение производительности труда возможно лишь при использовании опыта рабочих. Таким образом, необходима реализация стратегии повышения производительности труда и минимизации издержек на основе применения закона опыта.

Источниками эффекта опыта являются: эффективность ручного труда – повторно выполняя определенное задание, рабочие приобретают сноровку, овладевают новыми приемами, находят кратчайшие пути, повышающие эффективность производства; специализация по видам и методам деятельности. Она способствует повышению производительности выполнения задания; эффективность использования оборудования. Плановая производительность оборудования может быть повышена благодаря новаторским подходам, найденным по мере накопления опыта. Из 106 человек работающих на предприятии, 70 из них имеют стаж работы от 15 лет и выше.

Реализация стратегии возможна за счет рассмотрения следующих направлений: внесение поправок в трудовой договор; мотивация рабочих.

Внесение поправок в трудовой договор включает: справедливое наказание в результате образования брака, произошедшего по вине рабочих или наоборот; возложение ответственности за качество выпускаемой продукции на всю смену, а не на отдельных ее членов. Подкрепление этих поправок материальными стимулами в виде лишения премии или переведением на менее оплачиваемую должность до трех месяцев позволит усилить мотивацию работающих. Кроме того, по результатам работы каждого работника целесообразно выплачивать премии.

На основании проведенного исследования, выявлено, что на предприятии отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной трудовой деятельности. Мотивация работников должна включать: стабильность и перспективность служебного положения; уровень оплаты труда, который позволит обеспечить не только прожиточный минимум, но и расширенное воспроизводство рабочей силы; правильность установления количества и качества труда; степень соответствия форм и систем заработной платы от специфике организации производства; тесную зависимость уровня оплаты труда с фондом заработной платы начисляемым по трудовым результатам. Присвоение каждому работнику коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющего оценку его квалифицированного уровня. Присвоение каждому работнику постоянных коэффициентов, комплексно характеризующих его квалифицированный уровень и определяющих его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника. Выплату премий необходимо осуществлять по объемам выпускаемой продукции. Осуществление стратегии, на наш взгляд, целесообразно проводить для всех сотрудников предприятия. Выдача премии должна зависеть от характера выполняемой работы. Ответственность должна быть равномерно распределена между всеми работниками, имеющими отношение к производственному процессу. В реализации данной стратегии основная роль должна принадлежать контролю над технологическим процессом. Реализация данной стратегии возможна лишь после проведения вышеизложенных направлений, только такими методами можно повысить производительность труда и качество выпускаемой продукции, обеспечить ей товарный вид. Для осуществления стратегии необходимы финансовые средства, которые предприятие изыщет из собственных средств.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят увеличить сбыт продукции на 15%.

Заключение

Подводя итог материалу, изложенному в курсовой работе, можно сделать следующие выводы.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта – реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Грамотно построенная система организации и управления сбытом способна обеспечить конкурентоспособность компании.

Деятельность по организации и управлению сбытом может быть спланирована в виде соответствующей программы. Такая программа может быть предварительно опробована, желательной является оценка результатов программы.

Потребительское общество «Кромской хлебозавод» на протяжении 2015–2017 годов работает с ежегодным увеличением прибыли на 21%. При этом: не имеет задолженности по заработной плате; производит начисления в фонды потребления и фонды накопления; за счет чистой прибыли приобретаются основные средства; обеспечивает занятость в районе.

Прирост балансовой прибыли на 21% показывает невысокий уровень прибыли и объясняет низкий процент (1,6%) прибыльности продаж. Такая низкая эффективность предприятия может быть компенсирована только снижением затрат на производство. За анализируемый период времени на предприятии наблюдается высокий рост затрат, а именно переменных. Такое повышение переменных издержек происходит за счет внешних и внутренних факторов.

Организация сбыта продукции является завершающей стадией производственного цикла. Сбыт продукции оказывает влияние на ход производства. На протяжении анализируемого периода наблюдается снижение внутренних рынков сбыта в связи с сокращением бюджетных организаций на территории района и сокращением численности население при увеличении внешних рынков сбыта.

Немаловажное значение в сбытовой политики предприятия играет структура реализуемой продукции. Основной спрос на протяжении 2015–2017 годов идет на хлебобулочные изделия, реализуемые как на внутреннем, так и на внешнем рынках сбыта.

В состав Кромского района входит 12 сельских администраций, продукция реализуется в девяти из них. Структура областного рынка сбыта состоит из 9 точек сбыта готовой продукции.

Предприятие при распределении товаров или продаже прибегает к услугам посредников: райпо; бюджетные организации; торгующие организации; индивидуальные предприниматели.

ПО «Кромской хлебозавод» присущ смешанный вид каналов распределения.

Конкурентная среда предприятия насыщена и представлена 4 типами конкурентов: райпо; минипекарни на территории п.г.т. Кромы; ввоз продукции конкурентов из г. Орла; ввоз продукции конкурентов из других районов. Но основным конкурентом является райпо. Оно является и основным посредником (23,1%). Являясь посредником ПО «Кромской хлебозавод», оно закупает хлебобулочные изделия и торгует ими на местном и районном рынках, тем самым создавая конкуренцию, в шести сельских поселениях, а в трех является единственными пока поставщиками. Райпо выступает в «трех ролях»: 1) как посредник; 2) как конкурент; 3) как конкурент с нашей продукцией.

Увеличение сбыта продукции для ПО «Кромский хлебозавод» должно быть направлено на: минимизацию издержек производства; развитие рынков; повышение производительности. В этой связи необходимо проведение следующих мероприятий.

1. В целях минимизации издержек необходимо закупать более дешевое сырье (на 5–10%) от Курских или Краснодарских поставщиков, т.е. из тех регионов, которые приближены к югу, где сильные сорта пшеницы и с высокой клейковиной. При закупке муки по цене ниже на 5%, 10% прибыль при производстве хлеба увеличится на 241120 рублей и 420640 руб. соответственно. При производстве булочных изделий при тех же условиях прибыль увеличится на 65600 рублей и 174937 руб. соответственно. При производстве кондитерских изделий прибыль увеличится соответственно на 8730 рублей и 23280 рублей. Для сухаробараночных изделий увеличение прибыли составит 8778 рублей и 23430 рублей соответственно. Для сухого хлебного кваса увеличение прибыли будет больше на 8960 рублей и 15680 рублей. Снижение цен на муку в размере 5% и 10% обеспечивает общее увеличение прибыли. При соблюдении данных условий увеличение прибыли составит 333188 рублей за год; 657967 рублей – по всем изделиям. При осуществлении данной стратегии возможно увеличение объемов выпускаемой продукции за счет снижения цены и поиска новых рынков сбыта.

Также необходимо сократить накладные расходы, связанные с расходами на бензин в результате доставки сырья и вывоза готовой продукции. Стратегия заключается в переоборудовании машин на газовое топливо, что позволит: 1) снизить накладные расходы в два раза; 2) получить прибыль за счет разницы.