Файл: Теоретические основы собеседования.pdf

Полученная с помощью данной методики информация дает возможность:

- прогнозировать поведение кандидата;

- оценить его сильные качества, а также слабые зоны, требующие развития;

- оценить, умеет ли соискатель анализировать и видеть причину, а не только то, что находится на поверхности ситуации;

- определить его моральные, этические, деловые принципы, которыми руководствуется кандидат, принимая решения, а также наличие лидерских и управленческих задатков.

  Проективное интервью. В данном случае проекция воспринимается как склонность человека переносить свой жизненный опыт, ценности и представления на объяснение и обоснование действий других людей, вымышленных персонажей, ситуации. Вопросы формулируются в форме, которая предполагает оценку не себя лично, а людей вообще или каких-то персонажей. Таким образом, кандидат ведет себя более расслаблено и раскрепощенно в атмосфере легкого и непринужденного общения на отстраненные темы, которые, по его мнению, не относятся к кандидату напрямую. В рамках данной методики, задавая правильные вопросы, рекрутер узнает о: мотивации соискателя (материальная или нематериальная), взаимоотношениях «руководитель – сотрудник», ценностях «честность – лояльность», взаимодействии в коллективе (особенности общения с людьми), поведении в конфликтах, взаимодействии с клиентами. Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, не давая много времени на раздумья. Кандидат может предоставить несколько вариантов, но первое, что он скажет, и будет основным мотивационным, значимым фактором. Вопросы должны предполагать развернутые ответы. Также не стоит задавать их тематическими блоками, например, подряд несколько вопросов для оценки мотивации, их нужно чередовать.^[25]

Преимущества указанной методики состоят в том, что она предполагает наименьшую вероятность социально желаемых ответов (кандидат думает, что говорит не о себе, а о ситуации в общем, поэтому не старается понравиться рекрутеру), дает возможность соотнести ожидания соискателя от работы с реальной деятельностью и проанализировать мотивацию будущего сотрудника.

Стрессовое интервью. Пожалуй, наиболее сложная с технической точки зрения методика. Ее суть заключается в том, чтобы создать в ходе интервью максимально напряженную психологически атмосферу и оценить реакцию кандидата, его самообладание, стиль и манеру поведения в нестандартных ситуациях. Сложность для рекрутера состоит в том, что данная методика очень близко граничит с бестактностью и грубостью. В общении с кандидатом очень важно не перейти рамки корректного и уместного.

Использовать эту методику должны только высококлассные специалисты с богатым опытом подбора персонала. По итогам собеседования претенденту нужно обязательно прояснить, что оно проводилось в формате стресс-интервью, обосновать необходимость этой методики, извиниться за некорректные вопросы, тем самым снять накопившееся напряжение и негатив. Риском данной методики является возможность получить сотрудника с очень заниженной самооценкой, который согласен вынести все что угодно, только бы его приняли на работу, или оттолкнуть потенциально интересных кандидатов.

При подборе персонала особое место занимает анализ метапрограмм, т. е. внутренних характеристик, способов мышления человека, на основании которых строится его поведение, делящих информацию на значимую и второстепенную. Приведем несколько примеров метапрограмм для диагностики кандидатов:

- тип референции (внешняя, внутренняя, смешанный): соотношение собственного и чужого мнения при принятии решений и самооценке человека;

-процесс – результат: на что ориентирован сотрудник: на процедуру выполнения работы или на достижение результата;

- стремление – избегание: ориентация на поиск позитивной оценки вопроса, положительных характеристик и плюсов или ошибок, негатива;

- процедуры – возможности: каким путем привык человек решать задачи: типовой, привычный, повседневный или поиск новых решений для типовых задач;

- одиночка – менеджер – командный игрок: показывает характер взаимодействия человека в командной работе, с кем он отождествляет результат (моя заслуга (я предложил, внедрил) и мы добились успеха (наш результат – это результат работы команды).

Отправной точкой для определения типа интервью является профиль должности. В зависимости от того, какой набор компетенций необходимо оценить, выбирается методика, при этом можно воспользоваться как одним приемом, так и комбинировать элементы разных методик. ^[26]

2. ТАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

2.1. Техника задания вопросов в процессе собеседования при приеме на работу

Интервьюер должен начинать с легко задаваемых вопросов, это помогает интервьюируемому расслабиться, а менеджеру помогает овладеть беседой. Только когда интервьюируемый расслабился, можно атаковать его вопросами, направленными на выявление открытых фактов. Если интервьюер начинает с трудных для кандидата вопросов, он займет оборонительное положение, которое сохранит до самого конца собеседования.^[27]

Для интервьюируемого прошлое является менее угрожающим, чем настоящее, поэтому необходимо начинать с вопросов о прежних работах. Действуя, таким образом, интервьюер получит правдивые и прямые ответы. Затем, по мере постепенного приближения вопросов к настоящему времени, интервьюируемый уже установит честное отношение к вопросам - привычка, которую ему трудно нарушить, а рекрутеру легко определить, если она нарушена.

Ситуация каждого руководителя является уникальной, поэтому не существует какой-либо правильной последовательности, которой можно было бы придерживаться, никто еще не раскрыл порядок вопросов, которые следует задавать.

Ниже приведены логические последовательности вопросов, которые следует рассматривать только как рекомендации.

Основные обязанности. Назначение первой группы вопросов заключается в изучении ключевых областей функциональных обязанностей кандидата. Интервьюер сможет установить квалификацию, специальные знания, а также относительно сильные и слабые стороны.

"Какого числа и в каком году вы поступили работать в эту организацию?" За этим вопросом последуют вопросы: "Как называлась ваша должность, когда вы поступили на фирму?" и "Каков был ваш первоначальный оклад?". Кандидат немедленно поймет, что вы ожидаете от него фактических данных и располагаете способами их получения.

Вопросы о заработной плате, которые спрашиваются относительно каждой работы ("С какого оклада вы начали?" "Сколько вы получали, когда увольнялись с работы?"), рассказывают о типах повышений, которыми собеседник может быть удовлетворен и об уровне повышения заработной платы, с которым кандидат привык соглашаться при перемене места работы. "Какие были ваши три наиболее важные обязанности на той работе?" Этот простой вопрос, предназначенный для сбора информации. Следует записать ответ и задать следующий вопрос: "Какие специальные навыки или знания требовались вам для выполнения этих обязанностей?" Заданные вместе, эти два вопроса не только дадут информацию о функциональной характеристике, но и предоставят возможность узнать глубину понимания, которой обладает кандидат.^[28]

"Над каким самым важным проектом (программой) вы работали на этой должности?" Задавая этот вопрос определяется функциональную пригодность, а также и о том, что кандидат считает важным - важным для организации, для человечества, для самого себя.

Коммуникативность. В наше время большинство должностей требует взаимодействия с другими сотрудниками в той или иной форме. В зависимости от уровня взаимодействия, коммуникативность кандидата и способность общения с коллективом сотрудников может оказаться очень важной для его способности выполнять данную работу.^[29]

"Насколько важной на этой работе были коммуникабельность и взаимодействие с другими людьми?" Это первый из группы вопросов, который может быть связан с другими, такими, например, как: "С какими другими отделами вам приходилось иметь дело?" и "С какими трудностями вы при этом сталкивались?" Заданные вместе, эти вопросы установят, каким образом кандидат оценивает возможность общения и связывает ее с успехом выполняемой работы, а также с кем и на каких уровнях имело место взаимодействие. Они помогают определить уровень кандидата в иерархии фирмы. Третий вопрос устанавливает трудности, которые возникают при общении между отделами, и требует от кандидата прямого ответа.^[30]

Вопросы общего характера. На работе у нас у всех есть люди, перед кем или за кого мы являемся ответственными. Отношение человека к руководящим сотрудникам, к равным себе по должности и к нижестоящим сотрудникам не только влияет на способность выполнять работу, но также может влиять на старания других людей, от которых зависит успех отдела или организации.

"Со сколькими уровнями руководства вы взаимодействовали?" - и вслед за этим: "Каков был повод для вашего контакта?" При помощи первого вопроса делается попытка установить уровни общения, которые имел кандидат, работая в ситуации многоуровневого управления. При помощи второго вопроса устанавливается, было ли общение односторонним (между руководителем и функционером) или на равных основаниях (между коллегами).^[31]

Причины ухода с настоящей должности. Собеседование обычно проводится в надежде, что вы наймете идеального человека, который будет долго работать вместе с вами. Знание прошлого может помочь предсказать, а следовательно, и предупредить неприятные проблемы в будущем.

"Обсуждали ли вы с вашим начальником желание уволиться?" - поможет направить беседу в нужное русло.

"Как отнесется ваш начальник к вашему увольнению?" Этот вопрос может быть полезным при определении, насколько серьезно кандидат относится к предстоящей перемене места. Очень часто кандидат пользуется переговорами об устройстве на работу как инструментом в разговоре со своим теперешним начальником о повышении оклада и в действительности не намерен оставить свою настоящую должность.

"С какого числа и какого месяца вы уволились из этой организации?" и "Как называлась ваша должность, когда вы уволились?", а затем "Почему вы уволились из организации?" Этот последний вопрос является одним из десяти наиболее популярных и менее эффективных вопросов при собеседовании. Вопрос этот стал неэффективным благодаря слишком частому использованию, и теперь почти каждый интервьюируемый имеет наготове ответ. Вторая часть является менее обычной и с гораздо большей вероятностью позволит получить честный ответ.

"Почему вас уволили?" Существует только два пути ухода с работы: либо вас увольняют, либо вы увольняетесь сами. Если интервьюируемый утверждает, что его уволили, то вы независимо от приводимого объяснения возникает желание тщательно проверить причину ухода с работы.

"Почему вы не работали в течение такого долгого времени?" Многие руководители признаются, что они иногда находили эти вопросы о причине ухода с работы немного неловкими. Эту проблему можно аккуратно решить при помощи вопросов: "Каким образом вы устроились на свою последнюю работу?" Ответ на этот вопрос позволяет кандидату расслабиться, после напряжения, которое испытывают многие люди при разговоре о долгих перерывах в работе или о перемене мест работы. Ответ также может выявить намерения кандидата, его инициативность и аналитический подход к решению проблем, каковые качества являются характерными чертами, свойственными многим преуспевающим профессионалам.

"Чему вы научились, работая на занимаемых должностях?" Это широко открытый вопрос, который не обеспечивает для интервьюируемого абсолютно никакой подсказки правильного ответа, но который может обеспечить вам значительное представление о кандидате. При ответе на этот вопрос надо держаться настороженно в отношении фраз, что интервьюируемый хорошо понимает рабочий механизм организации и важность отделов, функционирующих как одно целое.

Предположение, что каждый кандидат, устраивающийся на работу, отчаянно борется за привилегию работать в той или иной компании, является общей ошибкой. Никакой руководитель не хочет оказаться в неловком положении, когда кандидат отказывается от предложенной ему работы. Для этого существуют следующие вопросы: "Почему вы устраиваетесь к нам на работу?", "Почему вы устраиваетесь на эту должность?", "Что вы знаете о нашей организации?", "Что вы ожидаете от этой работы?", "Что вам больше всего нравится в этой работе?", "Что вам меньше всего нравится в этой работе?", "Каким образом эта работа поможет вам достигнуть ваших долгосрочных целей?", "С кем еще вы ведете переговоры об устройстве на работу?", "Какие у вас имеются оговорки относительно работы в нашей организации?" "Каковы ваши рекомендации?".