Файл: Теоретические основы собеседования.pdf

Подборка последних вопросов, продиктованная личными потребностями интервьюера, обеспечит достаточные критерии для вычеркивания некоторых кандидатов из списка с достаточной объективностью.^[32]

2.2. Оценка и принятие окончательного решения

Для принятия решения о выборе наиболее достойного кандидата иногда используют стандартные оценочные формы, в которых интервьюер на основании информации, полученной в ходе интервью, оценивает квалификацию кандидата и степень проявления у него важнейших деловых и личностных качеств. Поскольку критерии отбора для разных специальностей, должностей и профессий могут значительно различаться, то в каждом конкретном случае будет различаться и список оцениваемых качеств.^[33]

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду, что в ходе него всегда есть опасность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов получает высокие оценки, что может привести к приему на работу неподходящих работников.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

Эффект ореола - возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраста - возникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую если он идет после нескольких сильных кандидатов.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь весьма слабое отношение к реальным требованиям работы.

Столь подробное рассмотрение широкого круга вопросов, связанных с проведением интервью, объясняется его центральным местом в процессе отбора. Именно от итогов интервью зависит окончательное решение относительно приема кандидата на работу в организацию, поэтому от того, как представители организации - работодателя проводят интервью и оценивают его результаты, в значительной степени зависит качество отобранных кадров.

Рассматривая возможные методы отбора персонала следует обратить внимание на метод, основанный на использовании опыта, знаний и интуиции специалистов. В рамках теории управления этот метод носит название - метод экспертных оценок.^[34]

Объектами экспертизы являются соискатели, кандидаты на вакантную должность. В экспертизе участвуют наибольшее число кандидатов.

В процессе экспертизы каждый из экспертов, исходя из собственного представления о степени соответствия конкретного кандидата, проставляет оценки по 10-балльной шкале каждому из кандидатов, включенных в список. Максимальное соответствие кандидата вакантной должности оценивается баллом "10". Если эксперт затрудняется с оценкой того или иного кандидата, он ставит в соответствующем месте анкеты знак "z", означающий отказ от оценки. Как правило, число неоцененных экспертом кандидатов не превосходит 10 процентов. В части экспертиз может практиковаться определение прогнозного поведения кандидата, эксперты оценивают ожидаемое поведение в будущем. После того, как эксперт оценил степень соответствия каждого кандидата, рассчитывается среднее арифметическое всех оценок, данных ему экспертами. Оценки "z", означающие отказ от оценки, не учитываются. По результатам полученных оценок производится ранжирование кандидатов по степени их соответствия. Основой для этого ранжирования служит полученный каждым кандидатом результирующий балл. Здесь важно само ранжирование степени соответствия кандидатов, т.е. определение того, кто из кандидатов больше всего подходит на вакантную должность, а не полученный ими балл. Говоря об анализе результатов экспертизы, следует отметить, что компьютерные возможности используемой при обработке результатов достаточно несложной автоматизированной системы экспертного оценивания позволяет проанализировать полученную информацию в различных разрезах, по разному сгруппированной. Можно проанализировать динамику изменений оценок соответствия того или иного кандидата экспертной комиссией или группой экспертов в течении произвольного отрезка времени либо за весь период с момента первой оценки данного кандидата. Для прогнозных оценок по истечении периода прогнозирования проводится сопоставление вновь полученных оценок с прогнозировавшимися.^[35]

Оценки сами по себе способны выполнять регулятивную функцию и являются важным элементом механизма управления. Можно выделить три типа объектов (персонала) оценивания в организации: индивиды или отдельные работники, отдельные категории или профессиональные группы, персонал организации в целом, в том числе и отдельных подразделений. Необходимость обращения к специалистам связана как со значимостью проводимых оценок для практики управления персоналом, так и с реальными трудностями, которые возникают при получении адекватных оценок. Трудности обычно связаны с определением того, что надо оценивать, какими критериями пользоваться, и одновременно с организацией самого процесса оценивания. На эксперте лежит ответственность за адекватность информации и за обоснованность предлагаемых решений. Метод групповой или экспертной оценки личности позволяет получить информацию об уровне проявления качеств личности специалиста в конкретном коллективе, увидеть каждого члена группы как бы "изнутри" глазами ее непосредственных участников, выявить характер психологического климата в группе. А также в процессе профессионального отбора. Эта информация служит вспомогательным материалом для принятия решений о расстановке и перемещении персонала, для оценки оптимальности проводимых кадровых перемещений.

Основная задача социальных технологий, базирующихся на экспертных методах, состоит в прогнозировании успешности деятельности, причем прогноз может основываться на сравнении как с эталоном, так с оценками других членов исследуемой группы.

Процедура экспертной оценки кадров достаточно технологична и во многих подразделениях ее проводят на основе специальных автоматизированных программ.^[36]

Большинство имеющихся программ разрабатываются так, чтобы каждая из них могла быть настроена на любой перечень оцениваемых качеств, свойств или характеристик. Как правило, в процедуре оценивания применяется любая шкала до 9 баллов. Одновременно может оцениваться до 40 человек и до 40 качеств.

Многие программы предусматривают специальные средства просмотра данных и их статистической обработки: расчет индивидуальных и групповых средних оценок, расчет стандартных отклонений, перевод в стандартные оценки, что позволяет получать сравниваемые данные, выраженные в единой системе единиц измерения, и сравнивать данные разных участников, строить усредненные профили как по оцениваемым качествам, так и по оцениваемым специалистам, распечатывать индивидуальные карточки с результатами оценивания и с указанием уровня согласованности экспертов, ранжировать участников по степени выраженности у них тех или иных качеств, распечатывая информацию о тех, кто имеет высокие оценки, т.е. чьи данные по 10-балльной шкале превышают или равны 8 баллам, и о тех, кто имеет низкие оценки, т.е. они ниже или равны 3 стандартизированным баллам.^[37]

Оценивание деловых и личностных качеств руководителей и специалистов отражает качественную сторону реализации индивидом профессионально-должностных ролей, т.е. эксперты оценивают качества не сами по себе, а в контексте определенных статусно-ролевых ожиданий. Это является одним из видов социального контроля, который позволяет человеку ориентироваться в системе норм и требований к специалисту в организации и активизировать свою профессиональную деятельность. Также это оценивание рассматривается как прямой источник информации о соответствии специалиста той или иной должности. Такой подход дает цельную объективную картину профессиональных качеств, неформальной структуры коллектива, позволяет оценивать профессиональные, управленческие и социально - психологические характеристики руководителей, причем полученная информация преобразуется в конкретные рекомендации по определению должностей и установлению окладов. Как правило, при анализе оценивания деловых и личностных качеств руководителей разного должностного статуса наиболее высоко оцениваются вне зависимости от должностного статуса такие качества руководителей, как ответственность, дисциплинированность, профессиональные знания, более низко - качества, определяющие уровень деловой квалификации, и умение работать с людьми.

Использование метода групповой экспертной оценки личности позволяет выявить как лиц, которые заслуживают продвижения по службе, так и не справляющихся, по мнению коллектива, с выполнением своих функциональных обязанностей, а также тех, чей престиж или авторитет незаслуженно низок и по отношению к которым нужна дополнительная работа кадровой и социально-психологической служб. Подобная оценка нужна и каждому члену группы, поскольку позволяет посмотреть на себя как бы со стороны и при необходимости скорректировать свое отношение к работе, другим людям. кроме того, на основе ГОЛ может быть осуществлена диагностика эффективности расстановки кадров в подразделении.

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.^[38]

Система оценки кандидатов.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов.

Она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.

Она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации обора и принятия окончательного решения о приеме на работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

• помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;
• помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Сажать человека не на свое место никогда не считалось хорошей практикой в кадровой работе, и это приводило к неблагоприятным последствиям в деятельности организации, если такая практика повторялась.

Однако что такое человек, правильно назначенный на должность? Это человек, который способен и хочет работать, который обладает чувством коллектива я управляем, профессионал, который соответствует имиджу организационной и который совместим с местом, которое занимает она на эволюционной шкале развития. И, конечно, эмоционально зрелая личность, способная на правильные и рациональные суждения, будет необходимостью в любой организации.

В рамках данной работы, мы определили основные методы сбора информации, необходимые при отборе персонала, а именно:

• Определили методы проведения собеседования
• Проанализировали технику задавания вопросов в процессе собеседования при приеме на работу
• Определили критерии оценки и принятия окончательного решения

Таким образом, цели и задачи курсовой работы были достигнуты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова Е. И. Почему все больше работодателей отказывается от работы с кадровыми агентствами? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2004. - N 10. - С. 64-67.
2. Валиуллина Н. Р. Технология найма как основа эффективного управления персоналом библиотеки // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. - 2008. - N 2. - С. 147-150.
3. Варламов В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров // Справочник кадровика. – 2003. - N 10. - С. 96-98.
4. Васильева В. Е. Ищем творческого работника // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - N 2. - С. 84-95.
5. Воробьев Г. Работник выбирает работу, работодатель - работника // Служба кадров. – 2002. - N 2. - С. 11-18.
6. Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. - 2011. - N 2. - С. 184-187.
7. Горшкова Е. Г. Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2006. - N 6. - С. 84-95.
8. Исаев С. Отбор персонала : делаем ставку на безопасность // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 6. - С. 90-94.
9. Комаров Е. И. Конкурентоспособность персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2005. - N 8. - С. 68-76.
10. Кубатиева Ф. Искусство составления вакансии // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - N 9. - С. 82-86.
11. Лобанова А. М. Управление персоналом // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2009. - N 7. - С. 14-22.
12. Мамонов Е. А. Типичные ошибки при подборе персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - N 11. - С. 70-78.
13. Мануйлова О. Развитие системы отбора при найме персонала в органах местного самоуправления // Муниципальная служба. - 2010. - N 1. - С. 50-60.
14. Мирошникова Д. В. Отбор и найм персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2004. - N 2. - С. 52-60.
15. Николаева Е. Н. Альтернатива кадрового поиска // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - N 8. - С. 92-95.
16. Николаева Е. Н. Куда уходят кадры? В какие города? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - N 1. - С. 85-88.
17. Пименов А. Эффективный поиск сотрудника : все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 5. - С. 46-52.
18. Разнова Н. Найм как торговая сделка : как проводится поиск и отбор персонала на предприятиях Красноярска // Кадровик. - 2008. - N 3.
19. Ричардс Д. Кодекс уполномоченных по вопросам найма // Муниципальная служба. – 2005. - N 3. - С. 87-92.
20. Руднев Е. А. Кадровая политика : оценка, отбор, найм педагогического персонала // Народное образование. - 2012. - № 6. - С. 135-141.
21. Стрыгина В. В поисках ценного сотрудника : как составить профиль должности // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - N 11. - С. 54-64.
22. Стрыгина В. Как оценить должность : практические примеры // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 1. - С. 50-56.
23. Стрыгина В. Как оценить должность : практические примеры // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 2. - С. 46-58.
24. Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса "найм персонала" // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - N 7. - С. 74-88.
25. Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса "найм персонала" : оценка кандидатов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - N 8. - С. 43-58.
26. Хачатурян Ю. А. Создание эффективного рекламного объявления о вакансии // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2006. - N 7. - С. 86-94.