Файл: Теоретические основы собеседования.pdf

Для структурирования информации о кандидатах, прошедших собеседования, Менеджер по подбору персонала ведет базу данных.

Интервью проводится на основе профилей должностей сотрудников. Профиль должность - это набор обязательных и желательных компетенций и требований к кандидату.

Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы или каких-либо функций.

При подборе сотрудников менеджер по персоналу также должн опираться на 4-критерия выбора:

• Может
• Хочет
• Управляем и совместим
• Безопасен

Может. Критерий направлен на выявление возможностей кандидата. Это интеллектуальные и коммуникативные способности, необходимый профессиональный опыт, сформированные установки и стереотипы поведения, способности к обучению и изменению привычных форм работы. Список может быть составлен только на основании требований вакансии. Показатели несоответствия кандидата критерию «может»:

• требованиям вакансии не соответствует образование, опыт работы, сфера деятельности,
• внешний вид и поведение кандидата не соответствуют уровню должности,
• личностные качества, убеждения противоречат требованиям вакансии.^[13]

Хочет. Желание и готовность выполнять профессиональную деятельность в конкретной организации является очень значимым критерием. Низкий уровень готовности к профессиональной деятельности в организации снижает КПД сотрудников. При недостаточной сформированности критерия «может», но высокой мотивированности к работе кандидат способен научиться и развить необходимые характеристики.

Показатели несоответствия кандидата критерию «хочет»:

• кандидат не демонстрирует заинтересованности в получении этой работы, на собеседовании ведет себя пассивно, не задает вопросов, ничего не знает о компании,
• у кандидата в данный момент происходят серьезные события в личной жизни (развод, переезд, болезнь или смерть родственников),
• уровень заработной платы на предыдущем месте значительно превышал уровень зарплаты на рассматриваемую вакансию,
• уровень образования и опыт работы явно не соответствуют вакансии,
• кандидат демонстрирует признаки «профессионального выгорания»: эмоциональная истощенность, апатия, раздражительность, озлобленность на коллег и клиентов, сужение и упрощение профессиональных интересов.^[14]

Управляем и совместим. Это одна из самых неочевидных, часто маскируемых соискателями характеристик. У каждого специалиста есть собственные жизненные и профессиональные цели и способы их достижения. Вопрос соответствия личных целей и способов поведения корпоративным целям и способам должен решаться до принятия человека на работу. Иначе от предприятия потребуется дополнительная работа по управлению целями нового специалиста, выстраиванию приоритетов его профессиональной деятельности.^[15]

Показатели несоответствия кандидата критерию «управляем и совместим»:

• поведение кандидата, манера одеваться, внешний вид, система ценностей, жизненные цели не соответствуют корпоративной культуре компании,
• слишком категоричен в своих суждениях и оценках, спорит во время собеседования, перебивает, не «слышит» вопросов, не воспринимает того, что ему говорят,
• неадекватная самооценка, амбициозность, обидчивость, нетерпимость к критике,
• непоследовательность в действиях кандидата («семь пятниц на неделе»), склонность к импульсивным необдуманным действиям, скачкообразная карьерная линия,
• ярко выраженный индивидуализм, неумение работать в команде;

Безопасен. Человек, приходящий в компанию, должен быть способен поддерживать существующие корпоративные стандарты поведения и нормы. Если обнаруживается несоответствие между нормами предприятия и работника, человек будет нести угрозу для существования организации. Он может транслировать вовне предприятия нелояльность, конфликтность, враждебность, нарушать коммерческую тайну, осуществлять преступные действия, например, воровать.^[16]

Показатели несоответствия кандидата критерию «безопасен»:

• человек часто меняет места работы и не может внятно объяснить причины ухода,
• в трудовом стаже есть большие перерывы и непонятно чем занимался человек в этот период,
• рассказывает о предыдущем работодателе с обидой, агрессией, ненавистью,
• рассказывает конфиденциальную информацию о предыдущем месте работы, которая, скорее всего является коммерческой тайной,
• внешний вид не соответствует уровню доходов, заявляемому кандидатом,
• внешний вид наводит на мысль о злоупотреблении вредными привычками,
• на собеседовании сильно нервничает, мимика и жестикуляция неадекватны ситуации.^[17]

Существует неформальный этический Кодекс менеджера по подбору персонала:

• 1. Обеспечивать конфиденциальность информации, полученной от кандидатов; не допускать разглашения информации.
  2. Не позволять неуважительные высказывания о соискателях.
  3. При оценке кандидатов придерживаться принципов независимости и объективности, и не применять никаких специальных методов оценки и обследования кандидатов, не получив на то их согласие.
  4. Не предпринимать действия, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы. Не проверять рекомендаций по настоящему месту работы соискателя, если он не дал на то своего согласия.
  5. Не принимать от кандидатов вознаграждение за их трудоустройство.
  6. Постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки.

1.3 Методика проведения собеседования

В практике управления персоналом выделяют четыре основных техники подбора персонала:

1. Британская – основан на получении информации о биографических данных кандидата, а именно: где и в какой семье родился кандидат, какие в ней существовали традиции и ценности, где проживал и обучался и пр. Проводит собеседование квалификационная комиссия. На основе этих данных и принимается решение о найме.^[18]

2. Американская – акцент сделан на наличии у кандидата интеллектуальных и творческих способностей, которые проверяются с помощью психологического тестирования и наблюдения за претендентом в неформальной обстановке (поведение на презентации, корпоративном мероприятии, ленче и пр.).

3. Немецкая – отличается повышенным бюрократизмом. Прежде чем кандидат попадает на личное собеседование, он проходит немалое количество обязательных процедур и собирает большой пакет документов с рекомендациями известных личностей из сферы обучения, политики, науки, техники (ученые, политики, руководители известных компаний и пр.). В процессе отбора принимает участие не один ответственный представитель работодателя, а целая экспертная группа, которая рассматривает предоставленные документы.

4. Китайская – базовой ценностью для работодателей являются знания претендента об истории и культуре страны, ее литературной классике, а также письменная грамотность. Для проверки этого кандидаты пишут соответствующие сочинения. Финальным этапом отбора является сочинение на тему будущей работы. При положительном результате перечисленных отборочных этапов кандидат приглашается на личное собеседование.^[19]

Наряду с использованием различных тестов, опросников и анализом рекомендаций интервью с претендентом является наиболее важным инструментом. Для того чтобы оно не превратилось в обычную беседу о жизни, проблемах, погоде и т. д., необходимо спланировать структуру интервью и продумать, с помощью каких вопросов удастся оценить, соответствует ли кандидат профилю вакансии. Сейчас в свободном доступе находится множество статей о том, как нужно вести себя на собеседовании, как правильно отвечать на вопросы, чтобы ответы соответствовали наиболее желаемым для рекрутеров. Поэтому кандидаты часто приходят на интервью подготовленными, имея заранее заученные ответы. Рекрутеры, в свою очередь, разрабатывают новые подходы к структуре и ведению собеседования, не давая кандидатам возможность использовать заготовленные ответы на стандартные вопросы.^[20]

Формат интервью может быть:

- структурированным. Ведется строго по составленному заранее плану. В ходе беседы обсуждаются предварительно подготовленные вопросы и касаются они, как правило, только профессиональных компетенций. В то же время личностные характеристики и мотиваторы кандидата остаются практически без внимания;

- неструктурированным. Ведется в форме свободной беседы, заранее отмечаются только основные темы разговора. Опасностью такого формата является то, что непринужденный тон и характер интервью могут увести разговор далеко от его основной темы. Рекрутеру в данном случае необходимо уметь корректно останавливать собеседника и возвращать разговор в конструктивное русло;

- комбинированным. Наиболее оптимальный формат, в рамках которого, следуя составленному плану, оцениваются профессиональные качества кандидата, его навыки, а в свободной беседе выясняются ценности, приоритеты и мотивы.^[21]

Далее рассмотрим наиболее распространенные методы проведения интервью с кандидатами.

Интервью по компетенциям. Данный метод представляет собой беседу, в ходе которой анализируется поведение кандидата в реальных рабочих ситуациях: как он принимает решения, как выходит из конфликтных ситуаций, умеет ли их сглаживать, способен ли работать в режиме часто меняющихся условий, сжатых сроков, под давлением и т. д. Применению рассматриваемого метода предшествует разработка модели компетенций, т. е. тех характеристик (навыков, умений, личностных качеств, поведенческих характеристик), которые необходимы для выполнения определенной работы. Компетенции обязаны быть измеримы и лаконично сформулированы, должна существовать возможность оценить их по определенной шкале, а не просто сказать «есть» или «нет». Для этого каждую компетенцию необходимо раскрыть и описать. Например, «делегирование» может быть интерпретировано как «умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности подходящим для этого подчиненным или коллегам». Для оценки каждой компетенции разрабатываются поведенческие индикаторы – стандарты поведения, которые присущи действиям человека, обладающего определенной компетенцией. Индикаторами выступают: стиль и манера поведения, реакция, действия в той или иной ситуации. Кандидата также просят рассказать о прошлом опыте работы, задавая вопросы и делая акцент именно на тех моментах, которые выступают индикаторами наличия или отсутствия компетенций, степени их развития.^[22]

Приведем пример оценки компетенции «клиентоориентированность».

Описание: выявление и умение удовлетворить потребности клиента.

Поведенческие индикаторы:

- умение оперативно отвечать на все требования и запросы клиентов, соблюдая обусловленные сроки;

- знание бизнеса клиента, полное представление о положении дел на рынке, осведомленность о конкурентах;

- умение реалистично оценивать клиентские запросы и предлагать альтернативные варианты, создавая условия для успешной реализации проекта;

- умение аргументировано защищать каждый пункт проектного бюджета, предлагать решения, позволяющие рационально его оптимизировать;

- умение проводить встречи с клиентами и закреплять результаты (заранее составлен и отправлен клиенту список вопросов для обсуждения, перечень присутствующих на встрече лиц, подведен итог встречи, намечены последующие шаги, в течение 24 часов подготовлен отчет о встрече).^[23]

Примеры вопросов для оценивания данной компетенции:

А) Опишите ситуацию, когда вам пришлось работать с трудным клиентом, что происходило и был ли получен обоюдно положительный результат.

Б) Есть ли клиенты, с которыми у вас сложились дружеские отношения? Как вы думаете, что этому поспособствовало?

В) Вспомните ситуацию, когда клиент отказался работать с вашей компанией из-за того, что вы лично не смогли найти с ним общий язык.

Г) Опишите ситуацию, когда вы пошли навстречу пожеланиям клиента вопреки принятым в компании правилам. Чем было обосновано ваше решение и каковы были последствия?

И прочие подобные вопросы.

Продолжительность интервью составляет в среднем два часа и зависит от количества рассматриваемых компетенций. Наиболее уместна данная методика для оценки персонала управленческого звена.

Ситуационное, или кейс-интервью. Построено на использовании ситуационных задач. Кандидату описывается рабочая ситуация, которая уже случалась или может произойти в компании/отделе, и предлагается ее решить или описать модель своего поведения. С помощью этой методики можно оценить не только квалификацию кандидата, но и его потенциал. То есть ответы претендента помогают определить, способен ли он справиться с ситуацией, в которой ранее не бывал, как быстро сможет найти оптимальное решение, будет ли это решение соответствовать принятой в компании модели поведения, какие ему потребуются инструменты и пр. Конечно же, существует риск того, что, оказавшись в реальной ситуации, кандидат поведет себя иначе под влиянием волнения от нового проекта, нового окружения и т. д. Так или иначе, направление и ход его мыслей будут одинаковыми.^[24]