Файл: Японская модель менеджмента (Менеджмент производства на примере Японии).pdf

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и персонал начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие, повышает производительность. Японская модель управления стремится также создать общую для всего персонала организации базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество персонала с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Менеджмент стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и руководители компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, как результат, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Для быстрого решения проблем японцы часто размещают менеджерский персонал прямо в производственных помещениях.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядке [9].

В целом, японский модель менеджмента отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию взаимоотношений между персоналом руководством.

1.2 Современный японский менеджмент

Для японского менеджера более всего является значимой идея полного параллелизма духа и материальных форм жизни. Если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские - на формирование нужного настроения у персонала. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой бы они чувствовали себя защищенными и опекаемыми, а также способными реализовать свои жизненные цели. Стиль мышления менеджеров - категория сложная, с трудом поддается всесторонней характеристике.

---

Его проявления разнообразны и сильно отличаются друг от друга по значимости и весомости. В японских менеджеров стиль мышления выражается в порядке принятия ими решений. На первый взгляд он ничем не примечателен и является обычной процедурой, состоящей из следующих логических шагов: постановка проблемы; ее анализ; определение возможных путей решения; выбор конкретного пути; постановка задач исполнителям. Однако, по своей сути, порядок принятия решений в японских фирмах отличается значительным своеобразием, связанной с влиянием традиций. Прежде всего, речь идет о групизм, который, например, относится Э. Вогель на первое место среди факторов, обусловливающих принятие решений в Японии [10]. Группы имеют место в любой этнической общности, но Япония отличается высокой степенью групповой сплоченности. Господство групизму уже само по себе предопределяет характер принимаемых решений. Очевидно, что это почти исключает проявление индивидуальности, а нейтральность в отношении «частных» интересов в них следует сочетать с максимально точным и полным воплощением коллективных интересов. Групизм обеспечивает и «рассредоточения ответственности» за принятое решение. Ни лица, готовят проект решения, ни те, кто его утверждает, не выделяются как такие, что ожидают лавры или наказания. Всю полноту ответственности за принятое решение несет группа. Наряду с групизмом, на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип - принцип достижения общего согласия (консенсуса).

Он также культивировался на протяжении столетий и до сих пор остается весьма заметным элементом поведения японцев. Постоянная нацеленность на учет мнений других членов группы, на взаимодействие с ними воплощается в процедуре, предусматривающей участие в принятии решений всех заинтересованных лиц с непременным возведением воедино их точек зрения. Широкое привлечение заинтересованных лиц к обсуждению предполагаемых решений, усилия по обеспечению их согласия с этими решениями позволяют говорить о трех принципах процесса их принятия.

Имеется в виду принцип, пусть и иллюзорный, «направленности управления снизу вверх». Этот принцип зафиксирован в маршруте движения проекта решения. Действительно, формально топ-менеджеры организации на первых порах выдвигают лишь общие рассуждения, то есть совместно со специалистами среднего эшелона управления определяют проблему, в отношении которого должно быть принято решение, и передают его на рассмотрение «вниз», в секцию. Именно здесь при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. Происходит согласование и подготовка соответствующего документа с выводами и предложениями. Подготовленный документ рассылается затем «вверх и в стороны» заинтересованным лицам, знакомятся с ним, визируют и возвращают в секцию, подготовила его. Менеджер этой секции передает отработанные и визированный документ топ менеджеру, после чего он вступает в силу. Вся процедура именуется японскими менеджерами «ринги». Этот термин состоит из двух китайских иероглифов - «рин» ( «спрашивать с нижестоящего») и «ги» ( «советоваться», «обсуждать», «обдумывать») и означает «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания». Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему ринг эффективным рычагом управления. Эта процедура описывается в Японии термином «немаваси» (буквально «обрубки корней»). По своей сути - это «сглаживание углов», то есть улаживания разногласий, ослабление противоречий, отсечение противоположных точек зрения и тому подобное (см. Рис. 1).

---

Рис.1. Черты японской модели менеджмента.

Созерцая историю развития Японии, можно отметить определенные методы труда и поведения, соответствующих характеристикам национального характера.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления [1], которые представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Признаки японского управления.

Признак	Объяснение
Система доверия и гарантия занятости.	Такие гарантии позволяют сохранить стабильность трудовых ресурсов и способствуют уменьшению текучести кадров. Стабильность является основой корпоративной общности, она гармонизирует отношения сотрудников с руководством, что, по мнению японцев, является необходимым условием для улучшения деятельности компании. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма
Управление, основанное на информации.	Сбора данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статистику доходов, чтобы убедиться, выполняется план, и одновременно предотвратить будущие препятствиям на ранних этапах их возникновения.
Управление, ориентированное на качество.	При управлении производственным процессом руководители большое внимание уделяют сбора данных о качестве выпускаемой продукции. Как говорят японцы "качество - это состояние сознания, производство - это способ благородного поведения
ценности корпорации	Все работники пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы. Тем самым развивается атмосфера участия и ответственности на предприятии, ведет к повышению качества производства.
Присутствие руководства на производстве	Управленческий персонал находится непосредственно в производственных помещениях, позволяет решать проблемы в зависимости от их возникновения. Это также способствует формированию коммуникативных связей руководителей с работниками. В процессе решения проблемных ситуаций появляются новые идеи, которые приводят к соответствующим инноваций на производстве. Действуют кружки качества.
Поддержание порядка и чистоты.	Наличие системы порядка и чистоты способствует производству высококачественной японской продукции. В общем, японское управление ориентированное на улучшение человеческих отношений: повышение моральных качеств сотрудников, стабильную занятость, гармонизацию отношений между работниками и руководителями.

---

Поэтому японская система менеджмента признана наиболее эффективной в мире. Главная ее особенность - умение работать с людьми. Японская управленческая культура является результатом соответствующего образа жизни населения. Японцы в течение веков и поколений жили в одном и том же селе, рядом с одними и теми же соседями и выжили благодаря способности работать совместно и в согласии. Поэтому концепция японского менеджмента предусматривает подготовку руководителей, прежде всего, набираясь опыта. Управленцы разного уровня целенаправленно проходят через цепочку изменений должностей в разных подразделениях фирмы. При этом учатся не только делу, но и искусству человеческих отношений. У руководителя постоянно культивируются необходимые качества. Отсюда - преданность фирме, пожизненный наем; постепенная, медленная оценка и продвижение (если в процессе переговоров с американцами необходима одна единица времени, то в переговорах с японцами - девять таких единиц); неформальные тонкие механизмы контроля, повышенное внимание к подчиненным, коллективное принятие решений [2].

2. Японская модель корпоративной социальной ответственности: особенности формирования и практика реализации

2.1 Основные стратегии в управлении персоналом

Это в полной мере касается особенностей формирования и развития национальных моделей социальной ответственности бизнеса и власти, а также возможных направлений применения международной практики социальной ответственности в условиях устойчивого развития отечественной экономики. В этой главе мы хотим раскрыть характерные черты и особенности формирования и реализации японской модели корпоративной социальной ответственности в системе регулирования социально-трудовых отношений. Проявление социальной ответственности корпорациями возможно либо в случае заинтересованности, наличии возможностей в получении от социальных расходов собственных предпочтений, получение которых не ограничивается существующей институциональной средой, или побуждению или принуждения государства, выражающий интерес общества, сформированный исходя из общественной потребности, например, в приросте новых знаний и решении социальных проблем. Тем не менее, в каждой из стран проявляются специфические черты и особенности формирования своей модели социальной ответственности. Наряду с глобальными тенденциями, связанными с формированием социальной ответственности в странах с развитой рыночной экономикой (рост социальных расходов как государственных, так и частных, внедрение системы социальных стандартов, неформальной отчетности, социального аудита и др.), На национальном уровне социальная ответственность находит свои характерные черты и особенности. Подобная дифференциация социальной ответственности обусловлена не только экономическими факторами, например, такими, как уровень зрелости рыночной экономики, экономическая структура и т.п., но и причинами социально исторического порядка, национальными особенностями исторического и культурного развития, влияние этнических традиций, специфики менталитета и другое. Особенность Японии заключается в том, что оставаясь на протяжении своей многовековой истории «закрытой страной», она в то же время смогла умело и эффективно использовать духовные и материальные достижения других цивилизаций. Свое понимание социальной ответственности, которое в корне отличается от европейских и американских систем, можно наблюдать в Японии. Необходимо признать, что одной из главных причин стремительного успеха Японии является относительно применения модели менеджмента, ориентированной на человеческий фактор. Сложившиеся формы организации труда и поведения соответствуют специфическим чертам национального характера, отражающие ее исторические особенности, культуру и общественную психологию [19].

---

Рассмотрим более подробно основные стратегии в управлении персоналом:

1. Пожизненный найм и система трудового стажа. Суть пожизненного найма не в формальном праве, а в юридическом закреплении, и в реальном обеспечении заинтересованности работников максимально работать во имя предприятия и пожизненно связывать с ним свою судьбу. Бизнесменам требовались преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении стратегических целей. Именно такой вид найма стал перспективным и не имел аналогов в мире. Японская система управления стремится усилить связь работника с фирмой, доводя его до степени жертвоприношения себя во имя интересов организации. Связан различными обязанностями перед фирмой (и учитывая различные материальные стимулы), работник не может покинуть компанию, не потеряв основной части привилегий. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается должность, профессиональное мастерство, образование работника. При найме работнику гарантируется работа и используется при этом система вознаграждений, основанная на трудовом стаже, чтобы отвлечь переход в другую компанию. Переход в новую фирму - стаж начинается сначала; продвижение по карьерной лестнице зависит от стажа на этой фирме; при найме работника на руководящие должности предпочтение отдается, в первую очередь, своим служащим; японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим работникам; обязательным является повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства) [3].

2. Система кадровой ротации и образования на предприятии. Каждые три-пять лет происходит масштабное переобучение персонала на новые специальности в рамках основной профессиональной деятельности. Подобная регулярная ротация персонала позволяет выращивать профессионалов внутри компании, во многих случаях решить проблему взаимозаменяемости, а кроме того, - дополнительным фактором мотивации. Ротация происходит без согласия работника с целью расширения его кругозора, увеличение знаний, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Целью обучения во время работы является подготовка квалифицированных работников, всесторонне знакомых с разных направлений работы предприятия, фирмы. Работникам создается гибкая система занятости и равенства персонала, несмотря на занимаемые должности. Применение различных стимулов для повышения мотивации труда (повышение заработной платы, улучшение условий труда, учета трудовых заслуг работника, служебный рост). Корпоративный дух компании, принцип старшего, в основе которого лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Японская фирма состоит из многих групп. В каждой группе есть старшие и младшие, они отличаются по возрасту и стажу, опыту работы. Младшие в группе подчиняются авторитету старших. Работая на цели фирмы, работник понимает, что он работает на фирму и на себя, чувствуя при этом себя частью компании. Уважение к старшим в Японии является нормой регулирования поведения. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, человек мудрее со временем, его способности получают всестороннее развитие. В основу стимулирования трудовой активности японские предприниматели положили принцип старшинства, который действует на всех уровнях иерархии [4].

---