Файл: Японская модель менеджмента (Менеджмент производства на примере Японии).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 97
Скачиваний: 2
В такой мотивированной среде работнику выгоднее работать больше и лучше, если его усилия направлены на решение задач, поставленных перед предприятием. В таких условиях работников интересуют даже стратегические цели, поскольку от их достижения в будущем будут зависеть результаты деятельности предприятия, которые определяют доходы конкретных работников. Важную роль в мотивации персонала согласно японской моделью играет ротация кадров, которая позволяет регулярно и систематически менять сферу деятельности, уменьшает напряженность и усталость от однотипности трудовой деятельности. Кроме того, ротация способствует расширению профессиональных знаний, освоению новых профессий и рабочих мест. Не менее важной для японских работников есть репутация, которую ценит и защищает каждый, в результате чего некачественная работа недопустима. Система мотивации труда в Японии по сравнению с другими промышленно развитыми странами является достаточно гибкой. Традиционно она строилась с учетом трех факторов: профессиональное мастерство, возраст и стаж работы. Размер заработка каждого работника в зависимости от этих трех факторов определяли по тарифной сетке как условно постоянную часть заработка за возраст, за стаж работы, а также за квалификацию и мастерство, которое определяли по категориям и разрядам. Развитие японской экономики требовал инновационных подходов к мотивации трудовой деятельности персонала. Прежде всего, инновационного наполнения не хватало в системе оплаты труда. Японские предприниматели предложили, с одной стороны, установить зависимость заработной платы от возраста работника. Такой подход сделал учесть стаж и практический опыт работника в деятельности предприятия. С другой стороны, было предложено сделать заработную плату на 60% зависяшую от результатов деятельности и выполнения обязанностей, достижения поставленных целей и задач. Такой подход предложили металлургические заводы. Тогда как предприятия, специализировавшиеся на производстве электротоваров, предложили сделать заработок на 80% зависимым от результатов деятельности и лишь на 20% - от стажа работника и его возраста. Эти и многие другие предложенных моделей мотивации были положены в основу японской концепции мотивации персонала.
Сегодня на формирование суммарного заработка японского работника влияют шесть основных факторов, а именно [7, 152]:
• возраст, стаж, образование; • должность, профессия, обязанности;
• условия труда;
• результаты деятельности;
• льготы на жилье, семью и транспорт;
• региональные льготы (которые учитывают особенности региона, где расположено предприятие).
Сейчас льготы на жилье, согласно статистике, выплачивают 85% предприятий, а льготы на транспорт - 90%. Один раз в год, после договоренности с профсоюзом, заработная плата работников всех предприятий Японии растет на некоторый процент [7, 153]. В существующей экономической ситуации можно выделить ряд характерных особенностей японской модели мотивации труда. Первая особенность заключается в существенной зависимости размера заработной платы от стажа работы работника на предприятии. Стаж работы берется во внимание не суммарный, работник получил за весь период трудовой деятельности, а только опыт работы на последнем предприятии, считается единственным. В последнее время во внимание все чаще берут результаты деятельности и уровень достижения поставленных задач. Они все больше влияют на рост заработка работников, можно считать второй особенностью японской модели мотивации работников. Для практической реализации таких идей два-три раза в год работникам предприятия выплачивают специальные бонусы, которые отражают степень выполнения поставленных целей. Еще одной яркой характерной особенностью японской системы мотивации персонала является учет жизненных пиковых ситуаций, которые могут быть пять-шесть за жизнь каждого работника. После окончания университета в 22 года японец поступает на работу и получает зарплатный минимум, который определен и предусмотрен законодательством. Через шесть-семь лет японец женится, и его заработок автоматически увеличивается на 5-7%. Следующий жизненный пик обусловлен появлением ребенка, в связи с чем власти рекомендуют всем работодателям дополнительно увеличивать заработок еще на определенный процент. Такая особенность отражает заботу власти и работодателей о благосостоянии каждого работника. Еще одной из ярких особенностей японской модели является то, что заработок менеджеров в значительной степени зависит от общих показателей деятельности предприятия, поскольку коллектив предприятия воспринимается как единое целое, и менеджер призван организовывать и направлять их деятельность. Если трудовой деятельности организовано правильно, то предприятию удается достичь значительных результатов. И, наоборот, неэффективное управление работниками приводит к малоэффективной работы всего предприятия. Сегодня для отечественных предприятий особую актуальность приобретает нематериальное стимулирования, поскольку национальные предприятия часто функционируют в условиях ограниченности ресурсов. В условиях жесткой экономии важными становятся умение менеджеров удержать и мотивировать кадры не благодаря уровню оплаты труда, а через нематериальную мотивацию к трудовой деятельности. Итак, заслуживает внимания также и зарубежный опыт нематериальной мотивации. К основным методам нематериального стимулирования, которые широко используются в Японии, можно отнести активное привлечение работников к производственным кружкам и объединениям, как, например, «За повышение производительности труда», «За работу без брака», «Контроль за качеством продукции». Отметим, что главная задача таких мероприятий - регулярные собрания членов коллектива на добровольных началах с целью налаживания климата в коллективе, сочетание работников по группам интересов, а также выявление основных проблем производства и организации трудовой деятельности. Считают, что в неформальной ситуации люди себя проявляют с другой стороны, что позволяет идентифицировать отдельные аспекты неудовлетворенности трудом. Важной компонентой нематериального стимулирования считаются «межличностные отношения». Руководство японских компаний чаще всего придерживается неформального делового общения с персоналом, формируется на основе повседневного общения, обмене приветствиями между руководителем и подчиненными.
2.3 Социальное управлении на примере Hitachi Group
Рассмотрим на примере конкретных компаний в Японии (Hitachi Group) практику реализации социальной ответственности бизнеса для обеспечения воспроизводства и качественного накопления человеческого капитала, чтобы определить набор необходимых целевых установок и мотиваций, которые могли бы быть использованы в практике других странах. И в настоящее время входит в топ 500 самых крупнейших компаний мира. Основные направления деятельности Hitachi Group включают: информационные и телекоммуникационные системы, микроэлектроника и электронные компоненты, оборудование для энергетики и промышленные системы, цифровые технологии и бытовая техника, высоко-функциональные материалы и компоненты, служба логистики и другие услуги (логистика, сервис и другие услуги), финансовые услуги (операции) [20].
Целевые установки по созданию и развитию человеческого (в т.ч. и интеллектуального капитала) компании фиксируют в социальных отчетах, которые выступают формой институционализации их социального ответственности. Социальный отчет как отдельный документ по социальной ответственности бизнеса публикуется в Hitachi Group с 2000 года и находится в свободном доступе на официальном сайте компании. В компании разработан кодекс поведения, основанный на 10 принципах Глобального договора [21]. На первоначальном этапе отчет по СВБ в Hitachi Group отражал в большей степени деятельность корпорации в сфере защиты окружающей среды и создании системы экологического менеджмента (ISO 14000) и включал направления по экологическому обучению собственных сотрудников. Подготовка основывалась на трех общих аспектах обучения (подготовка, обучение, ревизия), каждый из которых состоял из ряда направлений, в том числе по энергосбережению на предприятии.
Цель этих образовательных программ - не только повышение информированности персонала о важности природоохранных мероприятий, их влияние на качество их жизни, но и формирование собственного резерва внутренних аудиторов и специалистов по созданию и внедрению новых экологически чистых ресурсосберегающих технологий. Обучение осуществлялось, согласно отчетам, в рамках групп и непосредственно на производстве. Еще в 2003 году Hitachi Ltd получила премию качества профессионального развития персонала от The Japan Management Association за разработку и внедрение образовательных программ, способствующих развитию потенциала собственных сотрудников в виде получения новых знаний, навыков, способностей и инновационности корпорации в целом. Начиная с 2005 года отчет о социальной ответственности бизнеса Hitachi Group включает в состав как экологическую, так и социальную деятельность корпорации. Hitachi Ltd была создана добровольная учебная программа «Hitachi-Learning Gate». Эта система обеспечивает обучение с целью повышения информированности и соблюдения правил и политики компании по направлениям: нравственное воспитание, информационная безопасность, защита личной информации, экспортный контроль, окружающая среда. В ежегодных отчетах Hitachi Group прослеживается продолжение политики корпорации в экологическом обучении. Это уже не только Интернет-курсы экологического образования для сотрудников с учетом устойчивого развития Hitachi Group, но и целый ряд образовательных программ, в частности «Обучение рабочего на производстве», «Обучение продажам» в рамках собственных центров Hitachi Institute of Technology, the Hitachi Institute of Management Development и другие. Также Интернет-обучение сотрудников по усовершенствованию знаний английского языка, проведение учебных курсов по китайскому языку для сотрудников, занятых в эко- технологиях.
В 2007 году в отчете по социальной ответственности бизнеса отражена образовательная инициатива Hitachi в рамках программы международного обмена преподавателями, иностранными студентами и исследователями естественных наук в целях популяризации науки с помощью собственных научных подразделений таких, как Hitachi's Foundations, The Hitachi Environment Foundation, The Kurata Memorial Hitachi Science and Technology Foundation, The Hitachi Scholarship Foundation. В 2008 году Hitachi Group впервые использует стандарт социальной отчетности GRI. В частности за данный период отмечалось о проведении тренинга 500 менеджеров корпорации Hitachi Group стран Азии по соблюдению местных законов, правил и корпоративной этики. В отчете за 2008 г.. указывалось также о программе «Дети науки», спонсором которой стала Hitachi High-Technologies. Данная инициатива была направлена на расширение знаний детей в естественных науках. В качестве примера, одной из образовательных инициатив отмечается стипендиальная программа для инженеров Южной Африки, работающих в сфере электроэнергетики, коммунальных услуг, приглашение их для обучения в Японию. В целом расходы на образовательные инициативы ежегодно составляют до 45% от общего состава социальных мероприятий [21].
На основании вышеприведенных примеров в реализации корпоративной социальной ответственности можно сделать следующие выводы:
• Hitachi Group проводит публичную и прозрачную политику в реализации социально ответственного поведения по отношению к собственным сотрудникам и местному сообществу. Отчеты о социальной ответственности бизнеса СВБ стандартизированы, информативные и отражают финансовые результаты деятельности компании.
• Ежегодно Hitachi Group осуществляет образовательные программы, направленные как на прирост специфических знаний, так и прирост общих знаний (обучение английского, китайского языка). На постоянной основе корпорацией в отчетах публикуются соответствующие образовательные инициативы и количество сотрудников, прошедших переобучение.
• Образовательные инициативы в рамках местного сообщества Hitachi Group направляются в большей степени на накопление и популяризацию естественнонаучного знания, обучение инженеров ряда стран.
Все это придает корпорации соответствующие выгоды, которые заключаются, в первую очередь, в расширении рынка сбыта своей продукции. При этом важен и социальный эффект от таких инициатив, поскольку они реализовывались в первую очередь для социально незащищенных слоев населения разных стран.
• Hitachi Group ежегодно реализует учебные курсы по корпоративной этике, философией корпорации, укреплению коммуникативных навыков, отражающий заинтересованность Hitachi Group в благоприятной внутренней корпоративной среде, а также способствует восстановлению интеллектуальной составляющей человеческого капитала на уровне корпорации, всестороннему развитию интеллектуального потенциала сотрудников.
• Корпорация собственные научно-исследовательские и инновационные центры в странах по всему миру.
На основании практики реализации СВБ на примере Hitachi Group представляется значительным вклад со стороны субъектов крупного японского бизнеса в воспроизводство и качественное накопление человеческого капитала.
Обобщение практики реализации социальной ответственности на примере Hitachi Group по повышению социального качества жизнедеятельности сотрудников и связанных с компанией лиц позволило выделить критерии, которые могут применяться для оценки социально ответственного поведения российских компаний:
• публичность и прозрачность политики корпоративной социальной ответственности;
• наличие образовательных программ, направленных как на прирост специфических знаний, так и на прирост общих знаний;
• наличие образовательных программ, направленных на популяризацию естественно-научного знания, овладение современными компьютерными технологиями;
• наличие программ закрепления сотрудников на предприятии;
• наличие учебных курсов по корпоративной этике, философии корпорации, укреплению коммуникативных навыков; наличие собственных научно-исследовательских, инновационных центров, обеспечивающих эффективное использование накопленного человеческого капитала и повышение конкурентоспособности фирм.
Таким образом, международная практика социальной ответственности показывает, что сложившиеся национальные модели социальной ответственности в странах мира имеют свои характерные черты и особенности, обусловленные, с одной стороны, общими тенденциями глобализации, а с другой - национальными и историческими особенностями страны.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. Японская управленческая культура является результатом соответствующего образа жизни населения. Важная идея японского управления состоит в том, что работающий по найму должен всю жизнь работать в одной фирме - это дает большой эффект. Главной особенностью персонала японских фирм является преданность своих компаниям и готовность поступаться собственными интересами в пользу корпоративным. Это проявляется в следующем: японский работник отождествляет себя с фирмой и уверен в собственной значимости и незаменимости для своей компании.
Итак, полученный опыт эффективного управления через призму мотивационных механизмов ведущих корпораций Японии должен быть использован для формирования, внедрения и развития отечественной системы мотивации персонала. Современные мотивационные механизмы должны учитывать не только материальные аспекты стимулирования трудовой деятельности. Моральные аспекты должны также быть всячески учтены, поскольку высокий уровень их результативности доказано практическим опытом иностранных компаний, а простота и дешевизна применения будет выгодной для отечественных работодателей. Поэтому, по нашему мнению, дальнейшие исследования целесообразно проводить в направлении детального изучения американских и западноевропейских моделей мотивации персонала с целью их дальнейшей трансформации и адаптации к российским экономическим реалиям.