Файл: Японская модель менеджмента (Менеджмент производства на примере Японии).pdf

3. Система репутации. Каждый заинтересован выполнять свои обязанности так, чтобы за ним утвердилась репутация инициативного, порядочного, воспитанного работника. Все индивидуальные особенности характера, способностей, навыков - все это отражается в характеристике [3].

4. Одним из методов закрепления связей служащих с руководством и фирмой является интенсивное общение одних с другом, которое выражается в различных формах. Например, утренние митинги: день начинается с физической зарядки и пения гимна своей фирмы; собрание, где предоставляется информация и доводятся задания на выполнение работ; групповые собрания (кружков, дни рождения), церемонии (празднование дня основания фирмы, Нового года, спортивные встречи, поездки полностью или частично за счет компании). Все это сплачивает персонал компании, укрепляет его моральный дух и приверженность компании. Использование руководителями и работниками общих помещений для обеда ведет к непосредственности общения работников с руководителями фирмы, распространение неформальных связей, которые проявляются в обсуждении проблем в барах, кафе, во время выездов на природу, посещение кружков по интересам. Японцы считают, что рабочие и должностные отношения должны иметь чувственный и семейный характер. Служебное продвижение означает не бегство от бывших сотрудников на высоту, а окружение их еще большей заботой. Японцы уверены, что старший человек сделал в жизни больше ошибок и поэтому может советовать молодежи, как их избежать. Это отражается на решении конфликтов. Подчиненные рассчитывают на понимание руководителя в ответ уважения и моральную зависимость от него. Особенности японской экономической культуры, учета психологии людей, их социального статуса позволяют достичь больших успехов в производстве. Этот опыт способствует совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Модель отражает наиболее существенные связи и отношения, складывающиеся в данном объекте или процессе. Поэтому анализ национальной модели социальной ответственности бизнеса предполагает определение целевых установок, внешних и внутренних мотиваций, которые обеспечивают реализацию этих установок и выявления результата, который обеспечивается в процессе функционировании данной модели.

Японские корпорации заинтересованы в социально-ориентированном поведении в рамках воспроизводства и качественного накопления интеллектуальной составляющей человеческого капитала, поскольку собственную выгоду они видят, прежде всего, в развитии интеллектуального капитала и улучшении существующего институциональной среды.

Внешние мотивации в Японии были обусловлены:

• особенностями бизнес-среды, в частности умеренно легким прохождением бюрократических процедур в процессе открытия, эксплуатации и закрытия предприятия, умеренной свободы от налогового бремени, предоставленной правительством;

• непротиворечивостью институциональной среды, в частности сильной защищенностью прав собственности, эффективной и коррумпированной судебной системой, не зависит от других ветвей власти;

• высокой определенностью и уверенностью в экономических отношениях вследствие незначительной коррупции. Внутренние мотивации обусловлены интересами корпорации в осуществлении социально ответственной политики их развития.

Корпорации имеют многоуровневый интерес в реализации социальных программ, а также возможность извлечения собственных выгод. Вследствие реально существующего на каждый момент времени институциональной среды, субъекты бизнеса могут не «наблюдать» пользы от патронажа социальной сферы, в частности образовательной. В результате в социальной ответственности бизнеса может проявляться несводимый общественный интерес, поскольку социальная ответственность бизнеса является важным источником воспроизводства и качественного накопления интеллектуальной составляющей человеческого капитала. Вынужденное урезание государственных расходов на социальные нужды (в том числе и образование) в Японии сопровождалось предоставлением налоговых льгот и субсидий корпорациям, которые, в свою очередь, стали нести ответственность за благополучие своих сотрудников, качественное накопление их интеллектуального капитала.

На определенном этапе экономического развития социальная ответственность японских корпораций появилась как несводимый общественный интерес в обеспечении социальной качества экономического роста. Государство в рамках налогового стимулирования создала условия для выявления субъектами бизнеса собственных выгод от реализации социально ответственного поведения выше установленной законом нормы в данной сфере.

С другой стороны, неформальная институциональная среда - «фирма - наш общий дом», как морально ценностные нагрузки на японские корпорации, закрепило их ориентацию на социально-ответственное поведение. Внутренние мотивации японских корпораций в осуществлении социально ответственной политики их развития были спровоцированы вынужденным урезанием государственных расходов на социальные потребности (в том числе и на образование) и предоставлением налоговых льгот и субсидий экономическим актерам, социальные функции которых по отношению к собственным сотрудникам и местном с полутовариществом превышали установленные законом нормы. С другой стороны, морально ценностные нагрузки общества на японские корпорации также закрепили их ориентацию на социально ответственное поведение. В основе взаимоотношений организации и человека в японских компаниях лежит система «пожизненного найма», которая предполагает, что, вступив на работу в компанию после окончания учебы, работник связывает с ней всю свою трудовую жизнь. Компания же берет на себя обязанность «заботиться» об интересах занятых, не допускать массовых увольнений, обеспечивать обучение персонала внутри компании (это закономерно, поскольку компании нужен не специалист «вообще», а специалист для работы именно в своей компании). Оценивая эту особенность японской корпоративной организации с точки зрения социальной ответственности компании перед своими сотрудниками, следует отметить, что здесь ярко проявляется такая черта, как принятие и выполнение взаимных обязательств организации и работника, неформальный характер которых свидетельствует о силе корпоративной культуры и полное признание сторонами принципов этики трудовых отношений. Поскольку человек связывает с одной организацией свою трудовую жизнь, то происходит не только ее карьерный рост, но и формирование личности. С этим связан подход менеджеров к управлению персоналом, их задача состоит прежде всего в том, чтобы найти для человека функцию, которая позволит реализовать ему свой собственный потенциал.

Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и во многом социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии - ее правовой статус, контролируемая доля рынка и корпоративная философия. Эти показатели более существенные, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения человеческих ресурсов с высоким потенциалом. От престижа фирмы, на которую работает японец, во многом зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовую жизнь равноценно личное, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить его судьбу [19].

Не случайно социальная ответственность в Японии во многом обусловлена культурными традициями страны. Японская модель предусматривает социальную сплоченность на уровне индустриальной группы. Управление бизнесом ориентировано не только на получение прибыли, а должна основываться на правильном восприятии общества и окружающего мира, осознании своей ответственности перед обществом и стремлении к прогрессу цивилизации в целом. Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит то, что японские компании берут на себя «целостную заботу» о своих работников. Значительная часть их расходов на человеческие ресурсы реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание, организацию досуга). У.Оучи обнаружил главную, по нашему мнению, особенность японской системы управления, корпоративной культуры и социальной ответственности японская компания рассматривается как место самоидентификации работников, а одной из центральных задач менеджмента в целом и управления корпоративной культурой в частности становится интеграция индивидов в организации [10]. Конечно, не всегда и не везде эти черты присутствуют в японском корпоративном управлении в чистом виде, но японские компании несколько раньше, чем компании других стран, обратились к «гуманистическому» подходу, при котором в центре внимания оказывается человек и человеческое культурную среду компании.

2.2 Зарубежный опыт мотивации персонала в разрезе японской модели

Сегодня на состояние отечественных предприятий значительно влияют факторы, которые усложняют процесс получения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке или закрепление существующих позиций. К таким факторам прежде всего относятся сложная политическая ситуация в стране и нестабильность национальной валюты, которые наносят сокрушительное влияния динамике развития национальной экономики. В то же время преодоления последствий мирового экономического кризиса привело к существенному падению покупательной способности в стране, существенно снизило спрос со стороны потребителя. А развитие рыночных отношений производит рост конкуренции на большинстве сегментов рынка, дополнительно усложняет условия функционирования отечественных товаропроизводителей, наряду с национальными конкурентами должны сопротивляться импортированным товарам, постепенно заполняют наш рынок. Обозначенная ситуация на рынке вызывает необходимость применения отечественными предприятиями всех возможных методов и способов стабилизации деятельности с целью удержания своих позиций на рынке и выживания в условиях современности. Мотивация персонала является одним из таких механизмов, правильное применение инструментария которого делает значительное повышение производительности трудовой деятельности персонала, что, в свою очередь, умножает общую мотивацию персонала является важным структурным элементом управления предприятием в целом, который призван стимулировать работников к трудовой деятельности для достижения высоких результатов. В экономической литературе понятие «мотивация персонала» трактуют неоднозначно, хотя большинство его определений во многом похожи. Одни авторы отмечают, что мотивация - это совокупность всех мотивов, которые оказывают влияние на поведение человека [1]. По мнению других, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, обусловленной комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [2]. Отсутствие единства взглядов по ключевым категориям существенно затрудняют процесс изучения этой проблематики, однако практический опыт использования мотивационных механизмов управления персоналом отечественными предприятиями еще менее исследованным. Если в мировой науке и практике уделяют внимание широкого спектра к мотивации персонала, то российская теория ограничиваются преимущественно исключительно оплатой труда, основной и фиксированной тарифным ставкам или должностным окладам. Что касается практического аспекта, то на отечественных предприятиях используют только финансовые и экономические стимулы, тогда как нематериальный сторону мотивирования не совершенствуется вообще. Например, А. Гольда [3] отмечает, что в условиях, которые сложились в России, мотивационный механизм труда базируется на стремлении удовлетворить первичные потребности работников исключительно с помощью экономических методов. Высшие мотиваторы, по мнению автора, работают неэффективно.

Сегодня материальное стимулирование работников отечественных предприятий как основная составляющая общей системы мотивации переняло в основном черты, присущие предыдущий административно-командной системе хозяйствования [4, с. 213]. Вследствие отсутствия прямой зависимости размера премии от конкретных результатов работы сотрудников структурных подразделений предприятия она перестала выполнять свою главную функцию - стимулирующее - и превратилась в простую надбавку к должностному окладу. Отсутствие научно обоснованной системы планирования, организации, мотивации и контроля деятельности предприятия, а также взвешенных критериев работы работников его структурных подразделений привели к "уравниловки" в системе премирования. А отсутствие высококвалифицированных кадров, способных обеспечить надлежащую организацию и функционирование предприятия в рыночных условиях, сводят практически на нет все попытки разработки, а тем более - внедрение высокоэффективной системы целевого управления, в которой главное место принадлежит системе мотивации [5, с. 59]. Проблематику мотивации персонала считают актуальной, поэтому ее систематически изучают и исследуют. Однако в последние 10-15 лет в практической деятельности предприятий России мало обращают внимание на формирование именно эффективной системы мотивации работников. А в большинстве стран Западной Европы, США и Японии мотивационные системы управления персоналом приобрели большое значение, и они могут успешно применяться российскими предприятиями [6, с. 137]. Зарубежный опыт, по нашему мнению, должен стать не только основой для построения собственных высокоэффективных систем мотивации персонала, но и примером для подражания и ориентиром в динамике развития. Современные наработки в отношении иностранного опыта мотивации персонала выделяют три основных модели мотивации, а именно: японскую, американскую и западноевропейскую. Японская модель мотивации персонала обусловлена прежде всего требованиями японской экономики и особенностями их жизни. Одной из основных характеристик является опережение роста уровня производительности труда относительно роста уровня оплаты труда и прироста качества жизни людей. Стремительный рост численности населения привело постоянную нехватку рабочих мест, что в значительной степени повлияло на мировосприятие и личные убеждения персонала, особенно ценят рабочее место и трудовой деятельности. Кроме того, японская модель основывается на принципе пожизненного найма работников, обязательно предполагает обучение, ротацию и переквалификацию кадров. Обучение, ротация и переквалификация кадров существуют как единый мотивационный механизм, который способствует обеспечению предприятия высококвалифицированными кадрами, преданными предприятию, мотивированными к реализации личностных профессиональных, интеллектуальных и творческих способностей.