Файл: Министерство образования республики беларусь белорусский национальный технический университет Кафедра Экономика и логистика.pdf

84
3. CR (continuous replenishment) - система непрерывного пополнения запа- сов готовой продукции у розничных продавцов.
4. AR (automatic replenishment) - система автоматического пополнения за- пасов, которая снабжает товаропроизводителей информацией для пополнения запасов товаров быстрой реализации (без мониторинга продаж).
Концепция Vendor Managed Inventory (VMI) – «Логистическая концеп- ция управления спросом и пополнения запасов» заключается в управлении за- пасами у потребителя с помощью обмена информацией с поставщиком. Эта информация содержит сведения о фактическом спросе или продажах продук- ции потребителем-продавцом и имеющихся запасах у поставщика-продавца на данный момент времени. На основе данной информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. В системе VMI отпа- дает необходимость в заказах на поставку продукции: потребителям сообщает- ся информация о минимальных и максимальных пределах запасов, которые им разрешается иметь, а поставщик несет ответственность за поддержание необхо- димого объема запасов у потребителя. В системе VMI отношения строятся на тесном сотрудничестве между потребителем и поставщиком: по существу име- ет место «совместное управление запасами». При системе VMI потребитель поддерживает запасы на низком уровне, а поставщик более точно планирует график производства и распределения готовой продукции.
Концепция Effective Customer Response, ECR («Эффективная реакция на запросы потребителей», «Эффективный ответ потребителю») – комплексная стратегия управления логистикой, предполагающая оптимизацию цепи поста- вок совместными усилиями производителей, посредников и предприятий опто- вой и розничной торговли с целью обеспечения конечных потребителей с наибольший эффективностью, лучшим сервисом и меньшими затратами време- ни. Концепция ECR включает метод QR (Quick Response – «быстрый отклик») и позволяет достичь значительной экономии при распределении, продвижении и продаже продукции. Концепция ECR предлагает новые подходы к организации оптовой торговли и работе с каналами распределения. Технически ECR пред- ставляет собой компьютерную программу, позволяющую автоматизировать об- работку заказов. Информация о реализации магазинов напрямую используется для пополнения запаса в сети распределения. При этом повышается точность выполнения заказов, так как объемы запасов становятся меньшими, а товарные потоки регулярными.
Технология ЕСR не ограничивается только контролем остатков на «полках магазинов». Она позволяет также организовать бизнес-процессы предприятия, учитывая его общую стратегию. Например, программа предлагает конкретные ме- роприятия по стимулированию сбыта и продвижению отдельных товарных катего- рий, позволяет формировать ассортимент торговой точки. Управление ассорти- ментом торговой точки с позиции концепции ECR осуществляется путем объеди- нения товаров в товарные категории. Товарная категория – это совокупность

85 каких-либо товаров, объединенных по определенному сходству применения.
Например, обувь и средства по уходу за обувью, зубные щетки и зубные пасты разных брендов и др. Такой подход к управлению ассортиментом позволяет повы- сить продажи за счет реализации сопутствующих товаров, упростить обслужива- ние конечного потребителя, повысить эффективность управления запасами.
Рассмотрим более подробно некоторые из представленного списка более по- дробно:
Концепция управления производством Lean (lean production, lean
manufacturing, бережливое производство, «стройное производство») — кон- цепция управления производственным предприятием, основанная на постоян- ном стремлении к устранению всех видов потерь. Широко известны такие си- стемы бережливого производства или их составляющие, как 5S, TQM, SMED,
TPM и другие. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на по- требителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства, принятой в ком- пании Toyota, вся ее деятельность делится на операции и процессы, добавляю- щие ценность для потребителя, и на операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Например, при традиционной системе управления предприятием складские издержки, а также все расходы, связанные с передел- кой и браком, перекладываются на потребителя, хотя они и не добавляют для него ценности. Задачей «бережливого производства» как раз и является плано- мерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.
В общем случае бережливое производство строится на ликвидации потерь следующих видов:

86
-Перепроизводство — изготовление продукции в большем объеме, раньше или быстрее, чем это требуется для следующего этапа процесса производ- ства.
-Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материа- лов, оборудования или информации.
-Потери при транспортировке — транспортировка частей или материалов внутри предприятия.
-Дополнительная (излишняя) обработка — усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности.
-Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление про- дукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или го- товый продукт.
-Перемещения — любое перемещение людей, инструмента или оборудова- ния, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге.
-Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утили- зации, понижения сортности, замены или ремонта.
-Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
-Перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью.
-Неравномерность выполнения операций, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.
Концепции управления качеством TQM (Total quality management) - Си- стема управления качеством или всеобщий менеджмент качества, базируется на нескольких основных принципах:
-ориентация на потребителя - фундаментальным принципом TQM явля- ется то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения, какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление ка- чеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху;
-вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную сов- местную работу всех сотрудников организации по достижению це- лей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после то- го, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осу- ществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение;
-процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность орга- низации как процесс. Процесс - это набор действий, которые преоб- разуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты
(выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и

87 потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отно- шению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была воз- можность обнаружить отступления от установленного порядка;
-единство системы – организация может состоять из различных специа- лизированных подразделений, которые имеют вертикальную иерар- хию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, кото- рые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы от- дельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических це- лей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделени- ях одновременно;
-стратегический и систематический подход – один из наиболее значи- мых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения постав- ленных целей по улучшению качества необходимо проводить систе- матическую и непрерывную работу;
-непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непре- рывное улучшение позволяет организации применять и аналитиче- ские, и творческие методы для поиска путей повышения своей кон- курентоспособности и эффективности;
-принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно соби- рать и анализировать данные о работе. Только на основе фактиче- ских данных можно принимать правильные управленческие реше- ния;
-коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации иг- рают огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы комму- никации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.
В рамках концепции Теории ограни-
чений систем каждая организация рассмат- ривается как целостная система, а усилия

88 управленческого персонала концентрируются в первую очередь на узких ме- стах, которые ограничивают эффективность системы в целом.
Теория ограничений позволяет не только определить узкие места в компа- нии, но и включает набор инструментов для их устранения.
Концепция организации труда 5S
Организация рабочего места сотрудника представляет собой основу, обес- печивающую эффективное использование рабочего пространства. Главной ее целью является обеспечение высококачественного и эффективного выполнения задач в установленные сроки на основе технических возможностей, рабочего времени, применения рациональных приемов и методов труда, создания ком- фортных условий, обеспечивающих длительное сохранение работоспособности сотрудников, а также их безопасность.
Система 5S является одним из инструментов системы бережливого произ- водства, позволяющим сформировать оптимальные и максимально функцио- нальные рабочие места для всех групп персонала компании. Организация рабо- чего места каждого сотрудника, согласно концепции, осуществляется через прохождение цикла, включающего пять взаимосвязанных этапов:
-Этап «проведение сортировки» — сортировка всего, что находится в рабо- чей зоне, и удаление из нее ненужных предметов, отбор устаревших или не пригодных в работе материалов и инструментов, распределение мате- риалов, инструментов, деталей по одному или нескольким идентифика- ционным признакам.
-Этап «рациональное расположение предметов, документов и инструмен- тов» — оптимальное расположение нужных предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и сохранения такого расположе- ния, нанесение маркировки на рабочие зоны, обозначение табличками и знаками опасных зон на рабочем участке.
-Этап «уборка» — удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процедур уборки для опре- деления соответствия рабочего места и оборудования утвержденным нормам, определение частоты и спо- собов уборки рабочих зон.
-Этап «стандартизация» — создание основных правил или руководящих принципов, позволяющих содер- жать рабочее место в порядке и чистоте. Наличие наглядных и понятных каждому сотруднику стандартов по организации рабочей зоны.
-Этап «совершенствование и поддержание достигнутого результата» — этот этап включает в себя обучение и передачу информации для выполнения всеми сотрудниками стандартов системы «5S», а также постоянное со- вершенствование достигнутых результатов.

89