Файл: Руководство для профессиональных аналитиков москва 2009 rv удк 001. 51 Ббк72 с 40.pdf

!

процесса (групп, команд, индивидов) различаются в зависимости от характера деятельности, в которой они участвуют. Однако они должны быть увязаны, согласованы или, как говорят, «притерты» друг к другу так, чтобы составлять систему - единый целостный процесс.
Графически такой целостный процесс может быть представлен в виде некоторой «траектории», конечная точка которой символизирует реализацию продукции или услуг, описанных в проекте. При таком представлении подцели и задачи отдельных групп или исполнителей, участвующих в реализации процесса, могут выглядеть как отдельные точки стратегической траектории. Поскольку во всех менеджериальных и технологических процессах, нацеленных на реализацию проекта (даже если они в высокой степени автоматизированы и роботизированы), участвуют люди, то организация такого процесса может быть успешной, только если в каждом звене единой процессуальной цепи соблюдаются нормативы, обеспечивающие адекватную мотивацию исполнителей, повышающую и поддерживающую на должном уровне их заинтересованность в высоком качестве своей деятельности.
Системный анализ облегчает организацию управления менеджериальными и технологическими процессами, если формулирование и изучение целей каждого процесса проводится с помощью целевых
функций. Такой функцией может быть, например, повышение скорости выполнения наиболее важных операций. Для совершенствования целевых функций в рамках каждого данного процесса, как системного целого, как раз и необходима продуманная, просчитанная рациональная мотивация деятельности исполнителей и руководителя. Поэтому руководитель каждого серьезного проекта, особенно повышенной сложности, крайне заинтересован в хорошем аналитическом сопровождении, содействующем повышению эффективности всех звеньев процесса его реализации. При наличии сбоев в менеджериальной или исполнительской деятельности, необходимой для реализации проекта, руководитель, опираясь на результаты системного анализа, может изменить порядок выполнения операций, ликвидировать отдельные излишние звенья исполнительского процесса или (при наличии ресурсов) добавить недостающие звенья, позволяющие активизировать и оптимизировать процесс.
С практической точки зрения необходимо различать проекты по количеству их компонентов, подструктур, различных взаимодействий и связей между ними. В эпоху глобальных изменений часто бывает так, что некоторые изделия изготавливаются на десятках различных предприятий, и лишь на конечном этапе различные компоненты изделия соединяются в единую конструкцию. Нередко предприятия- изготовители компонентов такого сверхсложного изделия находятся даже в разных странах, разных регионах земли, а их продукция, конечная для каждого отдельного изготовителя, является промежуточной комплектующей для конечного изделия в целом. Само собой разумеется, что в ситуации создания сверхсложных изделий, например, современных гигантских реактивных самолетов, атомных электростанций, некоторых транспортных изделий, например, современных автомашин и т.д., целесообразно говорить о суперпроектах, представляющих собой систему взаимосвязанных
«подпроектов». Каждый такой «подпроект» или
«подподпроект» изготавливается на отдельном предприятии. А конечный проект, представляющий результат реализации сложнейшего суперпроекта, возникает лишь в конце сложного проекта, в котором отдельные комплектующие объединяются в конечный продукт процесса изготовления. При создании суперпроекта и при реализации сверхсложных процессов их изготовления требуются особенно тщательные системно-аналитические исследования, обеспечивающие весь комплекс знаний, необходимых для согласования отдельных процедур подпроектов, детальной разработки последовательности отдельных операций и скрупулезного контроля за каждым этапом создания проекта и процесса его реализации.

202 203

6.4. Управление, методология системного анализа,
роль личности в системе управления
Рассматривая управление социально- экономическими и общественно-политическими организациями, нетрудно заметить, что сам процесс управления также носит системный характер.
Напомним, что основными компонентами управления являются:
• определение стратегической цели организации;
• разработка стратегии и стратегического плана как комплекса основных мероприятий, ориентированных на достижение этой цели;
• построение иерархического дерева целей, подце лей и задач разного уровня;
• определение необходимых ресурсов, источников их получения и пополнения;
• мотивации персонала в интересах повышения эф фективности работы,
• правильная организация работы подразделений и команд;
• разработка механизмов поведения организации в окружающей среде;
• своевременное реагирование на неожиданные из менения как вовне, так и внутри организации;
• создание привлекательного имиджа организации и ее руководителей;
• непрерывное повышение интеллектуального, технико-технологического и человеческого потенциала.
Естественно, что все эти компоненты, особенно в сложных и больших по численности персонала структурных подразделениях, филиалах и отделениях, нуждаются в постоянном системном анализе. Поэтому в той или иной мере его методология должна быть известна и понятна руководителям всех уровней.
Обычно эта методология усваивается стихийно, особенно в экономических структурах, давно существующих и имеющих большой опыт постоянной модернизации и совершенствования системы управления. Но в тех социально-экономических и общественно-политических системах,
которые возникли недавно и не имеют большой истории, а следовательно, богатого и диверсифицированного опыта управления, методология управления, системного анализа и аналитических исследований должна изучаться максимально интенсивно и не ограничиваться лишь личным опытом руководителя и исполнителей, их интуицией, личными творческими способностями и узкопрофессиональной компетенцией.
В современных условиях на разных этажах сложных иерархических систем могут применяться различные приемы управления. Одни из них характеризуются как
«мягкие», другие - как «жесткие». Первые из них допускают рекомендательный, разрешительный характер руководства. Решения, подлежащие реализации, могут, в случае необходимости, изменяться, модернизироваться без обязательного согласования с вышестоящими руководителями, но, разумеется, с участием наиболее компетентных сотрудников и при постоянном контроле со стороны лидера команды или подразделения. Однако
«мягкие» приемы управления, особенно в критических ситуациях, должны умело сочетаться и дополняться
«жесткими».
Последние требуют обязательного исполнения, не допускают отклонений от принятых решений и относятся к типу так называемых «командно- административных методов управления».
К числу стратегических задач каждой организации должна относиться разработка различных сценариев, которые могут быть востребованы при иных, часто непредсказуемых и даже мало правдоподобных обстоятельствах. Успех в конкурентной деятельности той или иной организации не должен порождать у топ- менеджеров надежды, что благоприятные обстоятельства будут существовать вечно, и не должен вести к ослаблению работы профессиональных аналитиков по созданию
«запасных» стратегических сценариев деятельности, рассчитанных на непредвиденные трудности.
Наконец, следует обратить особое внимание еще на два важных компонента систем управления. Из общей
204 205

теории управления сложными системами хорошо известно, что чем меньше иерархических этажей в системе, тем более устойчивой такая система является.
Существует немало специальных исследований математических моделей устойчивости сложных систем.
В этом общем руководстве для практических аналитиков рассматривать эти модели, основанные на сложном математическом аппарате, неуместно. Хотя о некоторых таких моделях будет сказано в следующей части данной книги. Важно подчеркнуть, что разумная минимизация иерархической сложности организации повышает эффективность управления, упрощает стратегическое и оперативно-тактическое руководство, делает организацию более устойчивой по отношению к негативным воздействиям окружающей среды и нежелательным изменениям внутри само"й организации.
Следующий важный компонент систем управления сложными организациями обычно называют «созданием и поддержанием имиджа». Он складывается из двух составляющих: собственно имиджа организации и имиджа руководителя или руководства.
Имидж
-
это
благоприятный
образ
или
представление об организации или руководителе,
которые складываются в сознании поставщиков сырья, оборудования, потребителей товарной продукции или услуг, а также представление о поведении, манере, внешнем облике, контактности, доступности, воспитанности и правдивости руководителя организации. Руководителю или владельцу маленького предприятия, крохотной организации, представителям мелкого и среднего бизнеса приходится самим заниматься созданием своего персонального имиджа и имиджа предприятия. Крупные организации прибегают к услугам рекламных фирм, которые устанавливают связи с общественностью (public relations). Тех, кто занимается созданием благоприятного имиджа личности или организации, иногда называют «имиджмейкерами»
(от англ. создатель образа).
Создание благоприятного образа предприятия - важная составляющая его конкурентного успеха. То нее
206 самое может относиться и к отдельной личности, например к руководителю государственного ведомства, общественной организации, предпринимателю и т.д.
Создание имиджа включает целый ряд взаимосвязанных действий, начиная с психологического, социологического и экономического анализа ситуации, анализа характера личности и заканчивая использованием средств массовой информации: телевидения, газет, радио, наружной шитовой рекламы и т.д. Заметную роль в создании имиджа играет так называемый «бренд», то есть некоторая картинка,
рекламный ролик или символ организации, которые
могут вызывать определенную реакцию внешних
партнеров, широкой публики, а также сотрудников
данной организации.
Проблема создания имиджа руководителей и возглавляемых ими организаций широко обсуждается в различных изданиях, как популярных, так и сугубо профессиональных. Нам остается в заключение этой части отметить, что создание имиджа любого ранга и уровня -сложная системная проблема. И, естественно, она может быть объектом профессионального системного анализа и специальных исследований.
Однако это выходит за рамки данной книги.
207

Часть III
СБОР И ОБРАБОТКА ДАННЫХ. СТАТИСТИКА
И МЕТОДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ В СИСТЕМНО-
АНАЛИТИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЯХ