Файл: Руководство для профессиональных аналитиков москва 2009 rv удк 001. 51 Ббк72 с 40.pdf

вающихся стран.
Говоря о достоинствах альтернативного менеджмента, следует отметить, что и традиционный менеджмент имеет немало положительный сторон.
Так, в чрезвычайных аварийных ситуациях при необходимости быстро сконцентрировать усилия коллектива для решения нестандартных задач приемы традиционного менеджмента и командный стиль руководства могут оказаться не только желательными, но и необходимыми.
Однако применять командные методы всегда и в любых условиях было бы большой ошибкой. Поэтому системный анализ может быть чрезвычайно полезен для изучения конкретных ситуаций, возникающих при решении как сиюминутных задач, так и протяженных во времени, позволяя правильно определить дозировку, применимость и совместимость в единой менеджериальной системе сильных сторон как традиционного, так и альтернативного менеджмента.

ды. Для того чтобы команда была сформирована правильно, следует с самого начала предусмотреть все необходимое для предотвращения внутренних конфликтов, взаимного недоверия, двусмысленности и нечеткости отдаваемых распоряжений. В этом смысле позитивными основаниями для создания команды являются взаимное доверие между ее членами, отчетливо сформулированные обязательства взаимопомощи и взаимодействия, полная ответственность за выполняемую работу, понимание и точное следование указаниям лидера.
Важнейшим
фактором,
успеха
командной
деятельности
является
правильная
мотивация
деятельности команды в целом и каждого из ее членов.
Это должен учитывать каждый лидер.
Проблема мотивации не является делом лишь одного отдельно взятого лидера. В крупной организации на разных уровнях иерархической системы решаются различные задачи различными коллективами, во главе которых стоят разные лидеры. Не все лидеры располагают возможностями и средствами, для того чтобы мотивировать своих сотрудников к лучшей деятельности так, как это необходимо с их личной точки зрения. Возможно также, что лидер располагает ресурсами, достаточными для того, чтобы мотивировать нужный уровень активности руководимых им сотрудников, однако сотрудников эта мотивация может не удовлетворять. Поэтому мотивация бывает успешной, когда налицо имеют место три условия:
1. Лидер четко представляет себе, каким образом и в каком объеме он должен мотивировать каждого чле на своего коллектива.
2. Он располагает необходимыми для этого финан совыми ресурсами, моральными стимулами и другими видами поощрения.
3. Сами работники вполне удовлетворены мотивиру ющими акциями лидера и действительно готовы повы сить свою активность, испытывая при этом внутренне чувство удовлетворения.
Необходимо учитывать, что сами понятия «мотива» и «мотивации» деятельности несколько расплывчаты.
186
Наиболее традиционным является выделение мотивации через денежное вознаграждение, через улучшение бытовых или производственных условий, через обеспечение карьерного роста
(повышение по должности), неформальное продвижение (например, назначение руководителем рабочей группы без повышения зарплаты и изменения должности), награждение почетными знаками, признающими заслуги человека (почетная грамота, объявление официальной благодарности, представление к правительственной награде, выделение внеочередной премии и т.п.). К числу мотивирующих факторов относятся также похвала, общественное признание определенных заслуг и достижений, помогающих деятельности всего коллектива и влияющих на успех организации. Самым большим недостатком системы мотивации является неисполнение поощряющих обещаний. Если, например, сотрудникам обещана денежная надбавка к заработной плате в случае успешного завершения того или иного вида деятельности, и по тем или иным причинам обещание не выполняется, то в системе позитивных мотиваций возникает сбой, устанавливается атмосфера недоверия, подозрительности, создается напряженность, возникает конфликтная ситуация. В этом случае престиж и авторитет лидера, естественно, падают, а руководить коллективом обманутых сотрудников становится трудно.
Проблема мотивации деятельности относится к важному разделу менедже-риальной деятельности - управлению персоналом.
Здесь возникает труднопреодолимая коллизия между достаточно жестко формализованными требованиями к способностям и квалификации претендентов на занятие определенных должностей в той или иной команде и внутренними мотивами человека, поступающего на работу или входящего в постоянную или временную команду. Иными словами, на более глубинном уровне молено говорить о возможных диссонансах между формализованными системными требованиями, предъявляемыми организациями к работнику, и его внутренними, в том числе эмоциональными, мотивами, желаниями и представлениями о наиболее предпочтительных способах самореализации.
187

Традиционно подбор персонала в больших организациях осуществляют сотрудники так называемых кадровых подразделений. В больших организациях - это управление кадрами, в средних - отделы кадров, в небольших и малых организациях - это может быть инспектор по кадрам, а иногда - сам руководитель или заместитель руководителя организации. При этом ситуации, когда штатное расписание и тип предполагаемой работы полностью совпадают с интересами и мотивами работника, встречаются не так уж часто. Гораздо чаще бывают случаи, когда человек поступает на работу, не совпадающую с его внутренними представлениями об оптимально подходящей ему производственной деятельности. Многие люди готовы выполнять любую посильную работу, особенно если в данной местности, городе, регионе высок уровень общей безработицы. Но самым распространенным является вариант, когда кадровикам приходится принимать на работу людей, соответствующих формальным требованиям, но не пылающих, так сказать, трудовым энтузиазмом. В таких случаях, бесспорно, существует определенная заинтересованность в уровне заработной платы, условиях труда и т.д., но поначалу, как правило, отсутствует настоящая, стимулирующая творческую активность мотивация к той или иной деятельности.
Именно здесь необходима помощь аналитических исследователей или аналитическая компетентность самих работников кадровых служб, для того чтобы определить, какие меры и какие действия следует предпринять руководителям и лидерам коллектива, чтобы повысить активность нового работника, сделать его желательным членом коллектива, поднять его заинтересованность в результатах труда.
Особую важность представляет мотивация лидера
и лидерства вообще, особенно, когда речь идет о деятельности отдельных команд в форс-мажорных и чрезвычайных обстоятельствах. В таких обстоятельствах решение должно приниматься и выполняться в очень малые промежутки времени, иногда, образно говоря, моментально.
Лидер команды, попавший в такую ситуацию, не всегда вправе рассчитывать на указания и решения вышестоящих менеджеров и перекладывать на них ответственность за те или иные неудачные действия.
Именно поэтому лидеры, осуществляющие, выражаясь на шахматном жаргоне, «блицкриг», должны проходить особую аналитическую тренировку, помогающую принимать решения и осуществлять их одновременно.
Здесь уместно ввести два вспомогательных понятия:
интегральной
и
дифференциальной
мотивации. В первом, наиболее предпочтительном, случае и мотивация самого лидера, и мотивация каждого работника, и команды в целом удовлетворительны. В такой ситуации коллектив работает как хорошо слаженный механизм, доставляя минимум хлопот и забот вышестоящим менеджерам, а между членами коллектива существуют отношения доверия и взаимопомощи. Во втором случае настоящих побудительных мотивов (например, если работа принудительная, подневольная), объединяющих коллектив, может не быть совсем. Или же такие мотивы существую лишь у отдельных работников. Тогда перед руководителями и системными аналитиками возникает вопрос, каким образом предотвратить распад коллектива и изменить систему мотивации так, чтобы она привела к консолидации мотиваций и «дрейфу» коллектива в нужном направлении, то есть в сторону большей деловой активности.
В ординарных ситуациях при наличии достаточной информационной прозрачности и понимания важности достижения общих стратегических целей и решения соответствующих задач отдельные подразделения, временные и постоянно действующие команды сообразуют свою деятельность с общим направлением деятельности организации.
Это, естественно, минимизирует возможность возникновения конфликтных ситуаций или сильного диссонанса личных целевых установок и оясидании сотрудников с целеориентированной деятельностью системного целого. В условиях, когда руководство органи-
188 189

зацией учитывает позитивную мотивацию поведения, как отдельных сотрудников, так и команд, общая эффективность и конкурентоспособность организации, ее жизнеспособность возрастают. Однако нередки случаи, когда стимулирование деятельности и создание позитивной мотивации не принимаются в расчет и им не уделяется надлежащего внимания. В этом случае нарастают негативные тенденции и возможны следующие варианты поведения:
• отдельные сотрудники осуществляют целевую пе реориентацию в интересах организации;
• отдельные сотрудники переходят в другую коман ду внутри организации;
• сотрудники вступают в более или менее продолжи тельный конфликт с лидером и другими членами команды;
• сотрудники впадают в состояние безразличия к общему делу, что, естественно, снижает производитель ность и эффективность их труда;
• сотрудники испытывают чувство постоянного стресса и страха подвергнуться давлению со стороны лидера и других членов команды, что порождает такое негативное явление, как систематическая ложь;
• сотрудники покидают организацию добровольно или под давлением коллектива и лидера.
При этом следует постоянно помнить, что в основе многих латентных мотивационных факторов лежат довольно простые причины: уровень заработной платы, возможность карьерного продвижения, поддержка организации при решении жилищных проблем и т.д.
Хотя все это хорошо известно, одной из важнейших задач системных аналитиков, исследующих внутренние структурные и мотивационные процессы в данной организации, является постоянное изучение динамики мотивации деятельности сотрудников и руководителей различных подразделений и команд. Эта мотивация может быть весьма различной в зависимости от состояния самой организации, ее устойчивости, общего уровня заработной платы, престижности организации, возможности повы- шать свою квалификацию за счет средств организации, дополнительной обеспеченности услугами здравоохранения, ведомственными детскими учреждениями и т.д.
Естественно, что в малочисленных организациях и на предприятиях малого и среднего бизнеса практически невозможно создать специализированные аналитические подразделения, укомплектованные высококвалифицированными аналитиками, имеющими профессиональную психологическую и социологическую подготовку, необходимую для проведения системного анализа мотивации деятельности различных структурных подразделений и команд организаций. В таких случаях постоянное
«отслеживание» мотивационных факторов деятельности отдельных работников и подразделений становится задачей руководителя или нескольких руководящих работников данного учреждения или предприятия. И поскольку аналитическая и менеджериаль-ная функции выполняются одними и теми же лицами, то полезно проводить довольно простое, но удобное концептуальное разграничение между понятиями
«мотива» и
«мотивации» деятельности.
В данном контексте «мотивом» мы будем называть отдельный, как правило, доминирующий фактор поведения, который часто бывает неосознан даже самим работником, но который, тем не менее, должен учитываться лидером команды, руководителем подразделения или топ-менеджером организации в целом. Однако люди в своей деятельности редко руководствуются каким-то одним «мотивом», поэтому следует учитывать совокупность ряда факторов психологической, экономической и социальной природы, которые в сумме можно рассматривать как синтез различных мотивов. Такое синтезированное целое мы будем называть «мотивацией», которая, как мы видим, сама носит системный характер.
Задача системных аналитиков или тех, кто выполняет их функции, состоит в том, чтобы ранжировать внешние (социальные и экономические) и внутренние (психологические) факторы, влияющие на поведение человека,