Файл: Руководство для профессиональных аналитиков москва 2009 rv удк 001. 51 Ббк72 с 40.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 548
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
190 191
его трудовую деятельность, позицию в коллективе, в команде. Это позволяет при ограниченных ресурсах выделить главный мотив и, воздействуя на него, скорректировать поведение человека или команды
3S
В целях лучшей организации системного анализа мотивов и мотивации эффективной деятельности индивидов, команд, структурных подразделений целесообразно выделить три типа теорий, связывающих поведение людей с мотивацией. Их можно условно назвать потреб-ностными, бихевиористскими и рационалистическими.
Теории
потребностного
типа.
Понятие
«потребности» получило широкое распространение как в различных учениях психологии, так и в экономических теориях XX в. Известно, что люди обладают потребностями самого различного типа. При этом под потребностями мы будем понимать то, что, по мнению каждого человека или группы людей, необходимо для осуществления их жизнедеятельности. В самом первом приближении можно говорить о трех типах потребностей. К первому относятся физиологические потребности. Их удовлетворение необходимо для нормальной деятельности человеческого организма. К их числу относятся потребности в пище, в одежде, в жилье, в лекарствах, в сексуальном партнере и т.д.
Удовлетворение некоторых из этих потребностей может играть существенную роль в качестве мотивирующего механизма производственной активности коллектива или отдельного работника. Так, например, для бригады, работающей на открытом воздухе в зимних условиях, необходимо своевременное снабжение теплой производственной одеждой, подвоз горячей пищи и т.д.
Для служащего какого-либо учреждения мотивирующим фактором может служить наличие хорошей столовой и кондиционера в его рабочем помещении. Разумеется, менеджеры той или иной организации должны учитывать потребности своих сотрудников, удовлетворение которых входит в компетенцию этих менеджеров. Пренебрежение разумными потребностями может привести
35 Р
АЙКОВ
А
Н Лепестокопоры.илифилософиярешений -М ВестКомьюникейшн,
2005 - 128 с
192
к весьма нежелательным последствиям благодаря ослаблению трудовой мотивации.
Теории бихевиористского типа (от англ. «behaviour* -
поведение). Теории бихевиоризма получили широкое распространение в психологии в первой половине XX в.
В крайне упрощенном виде основная идея
«бихевиоризма» заключается в утверждении, что каждому стимулу соответствует строго определенная реакция организма или коллектива людей.
Однако в действительности это крайне примитивное представление.
В самом деле, схема «стимул - реакция» может быть представлена так: голодному человеку протягивают бутерброд с его любимым сыром, он хватает бутерброд и проглатывает. Однако в реальных условиях дело может обстоять совсем не так. Человек, которому протягивают бутерброд, мог вместе с некоторыми коллегами объявить бессрочную голодовку в знак протеста против неправильных действий руководства предприятия. В этом случае его реакция будет совсем другой: он отвернется от бутерброда и еще объявит протест, утверждая, что его провоцируют нарушить голодовку.
Поэтому один и тот же стимул в разных условиях может вызвать различные реакции, и это, конечно, нужно учитывать при выработке механизмов мотивации желательного поведения. Бихевиористская теория, как и все другие, содержит некоторые разумные приемы и методы мотивации, но при этом она достаточно уязвима и не может применяться без целого ряда оговорок. А в некоторых случаях она может оказаться просто ошибочной.
Теории рационалистического типа. К теориям рационалистического типа относятся взгляды и учения, в которых побудительные мотивы людей в своей основе считаются рациональными (разумными, обоснованными, целесообразными). Хорошо известно, что в разные периоды жизни люди руководствуются разными мотивами, страстями, симпатиями, любовью, ненавистью, чувствами вражды или дружбы и т.д. Но, в отличие от нерациональных мотивов, таких как страсть или скрытая зависть, рациональные мотивы могут быть четко сформулированы и, с точки зрения тех, кто ими руковод-
193
3S
В целях лучшей организации системного анализа мотивов и мотивации эффективной деятельности индивидов, команд, структурных подразделений целесообразно выделить три типа теорий, связывающих поведение людей с мотивацией. Их можно условно назвать потреб-ностными, бихевиористскими и рационалистическими.
Теории
потребностного
типа.
Понятие
«потребности» получило широкое распространение как в различных учениях психологии, так и в экономических теориях XX в. Известно, что люди обладают потребностями самого различного типа. При этом под потребностями мы будем понимать то, что, по мнению каждого человека или группы людей, необходимо для осуществления их жизнедеятельности. В самом первом приближении можно говорить о трех типах потребностей. К первому относятся физиологические потребности. Их удовлетворение необходимо для нормальной деятельности человеческого организма. К их числу относятся потребности в пище, в одежде, в жилье, в лекарствах, в сексуальном партнере и т.д.
Удовлетворение некоторых из этих потребностей может играть существенную роль в качестве мотивирующего механизма производственной активности коллектива или отдельного работника. Так, например, для бригады, работающей на открытом воздухе в зимних условиях, необходимо своевременное снабжение теплой производственной одеждой, подвоз горячей пищи и т.д.
Для служащего какого-либо учреждения мотивирующим фактором может служить наличие хорошей столовой и кондиционера в его рабочем помещении. Разумеется, менеджеры той или иной организации должны учитывать потребности своих сотрудников, удовлетворение которых входит в компетенцию этих менеджеров. Пренебрежение разумными потребностями может привести
35 Р
АЙКОВ
А
Н Лепестокопоры.илифилософиярешений -М ВестКомьюникейшн,
2005 - 128 с
192
к весьма нежелательным последствиям благодаря ослаблению трудовой мотивации.
Теории бихевиористского типа (от англ. «behaviour* -
поведение). Теории бихевиоризма получили широкое распространение в психологии в первой половине XX в.
В крайне упрощенном виде основная идея
«бихевиоризма» заключается в утверждении, что каждому стимулу соответствует строго определенная реакция организма или коллектива людей.
Однако в действительности это крайне примитивное представление.
В самом деле, схема «стимул - реакция» может быть представлена так: голодному человеку протягивают бутерброд с его любимым сыром, он хватает бутерброд и проглатывает. Однако в реальных условиях дело может обстоять совсем не так. Человек, которому протягивают бутерброд, мог вместе с некоторыми коллегами объявить бессрочную голодовку в знак протеста против неправильных действий руководства предприятия. В этом случае его реакция будет совсем другой: он отвернется от бутерброда и еще объявит протест, утверждая, что его провоцируют нарушить голодовку.
Поэтому один и тот же стимул в разных условиях может вызвать различные реакции, и это, конечно, нужно учитывать при выработке механизмов мотивации желательного поведения. Бихевиористская теория, как и все другие, содержит некоторые разумные приемы и методы мотивации, но при этом она достаточно уязвима и не может применяться без целого ряда оговорок. А в некоторых случаях она может оказаться просто ошибочной.
Теории рационалистического типа. К теориям рационалистического типа относятся взгляды и учения, в которых побудительные мотивы людей в своей основе считаются рациональными (разумными, обоснованными, целесообразными). Хорошо известно, что в разные периоды жизни люди руководствуются разными мотивами, страстями, симпатиями, любовью, ненавистью, чувствами вражды или дружбы и т.д. Но, в отличие от нерациональных мотивов, таких как страсть или скрытая зависть, рациональные мотивы могут быть четко сформулированы и, с точки зрения тех, кто ими руковод-
193
ствуется, оправданы. Начиная со второй половины XV в. философы, ученые, политики, экономисты тщательно изучали различные виды рациональных мотивов, отдавая себе, конечно, отчет в том, что очень многие действия людей и лежащие в их основе мотивы не являются рациональными. При этом, однако, мыслители- рационалисты считали, что рациональное поведение и соответствующие мотивы являются предпочтительными, полезными, оправданными и в личном, и в общественном плане.
Известно, например, и это закреплено законодательством всех развитых стран, что главной сознательной, рациональной целью предпринимательства является получение прибыли.
Естественно, что прибыль является основой мотивации предпринимательской деятельности.
Главным сознательным мотивом политической деятельности, а, следовательно, и политического менеджмента, является сохранение, приобретение, удержание власти и извлечение из нее соответствующих выгод, включая известность, популярность, славу, а также материальные блага, которые часто бывают довольно значительными.
Для многих знаменитых полководцев, облеченных всей полнотой государственной власти (А
ЛЕКСАНДР
М
АКЕДОНСКИЙ
,
Юлий Ц
ЕЗАРЬ
,
Н
АПОЛЕОН
,
А.В. С
УВОРОВ
),
главным рациональным мотивом и стержнем мотивации всей их деятельности было не богатство, а воинская слава и политическая власть, которая, впрочем, не всегда сочеталась с воинской славой (А.В. С
УВОРОВ
).
Рациональные цели и ценности часто играют большую роль и в предпринимательской деятельности, когда победа в конкурентной борьбе дает не только большую прибыль, но и ощущение своего профессионального превосходства над менеджерами других фирм. В реальной деятельности различных социально-экономических и политических организаций сочетаются различные мотивы деятельности, которые по-разному комбинируются в тех или иных структурах, подразделениях и командах. Изучение мотивов и мотиваций требует обращения к специальной литературе.
В заключение этого параграфа следует подчеркнуть, что многочисленные исследования, проводившиеся в различных странах, показывают, что усиление мотива- ционных механизмов в интересах повышения производительности труда должно проводиться с большой осторожностью на основе тщательного системного анализа существующей ситуации. В случаях, когда предельное напряжение сил отдельных команд, подразделений или организации в целом достигает кульминации и продолжается слишком долго, может начаться реакция «отката». Производительность труда начинает падать. Сказываются различные эффекты утомления от постоянного напряжения, и многие мотивационные механизмы теряют свою эффективность.
Поэтому саму систему мотивов и мотиваций, факторов стимулирования и торможения производственной активности нужно рассматривать как один из важнейших объектов постоянных аналитических исследований.
6.2. Когнитипы мотивадин деятельности
сотрудников организации в
быстро меняющихся условиях
Понятия «архетипа» и «когнитипа», рассмотренные выше, полезны не только при анализе управления организациями, но и при системнрм анализе управления мотивацией деятельности сотрудников. В условиях глобализации социально-экономические и политические ситуации самого различного масштаба часто меняются чрезвычайно быстро. Примерами могут служить изменения ситуаций на рынке кредитования в
США или неу-сточивость ситуации в некоторых странах-поставщиках сероводородного топлива
(например, в Нигерии), резкие политические изменения, подобные политическому кризису, имевшему место в конце 2007 - начале 2008 г. в Пакистане и т.д.
На первый взгляд такие изменения задевают далеко не всех производителей различных продуктов и услуг, затрагивают интересы далеко не всех государственных
194 195
Известно, например, и это закреплено законодательством всех развитых стран, что главной сознательной, рациональной целью предпринимательства является получение прибыли.
Естественно, что прибыль является основой мотивации предпринимательской деятельности.
Главным сознательным мотивом политической деятельности, а, следовательно, и политического менеджмента, является сохранение, приобретение, удержание власти и извлечение из нее соответствующих выгод, включая известность, популярность, славу, а также материальные блага, которые часто бывают довольно значительными.
Для многих знаменитых полководцев, облеченных всей полнотой государственной власти (А
ЛЕКСАНДР
М
АКЕДОНСКИЙ
,
Юлий Ц
ЕЗАРЬ
,
Н
АПОЛЕОН
,
А.В. С
УВОРОВ
),
главным рациональным мотивом и стержнем мотивации всей их деятельности было не богатство, а воинская слава и политическая власть, которая, впрочем, не всегда сочеталась с воинской славой (А.В. С
УВОРОВ
).
Рациональные цели и ценности часто играют большую роль и в предпринимательской деятельности, когда победа в конкурентной борьбе дает не только большую прибыль, но и ощущение своего профессионального превосходства над менеджерами других фирм. В реальной деятельности различных социально-экономических и политических организаций сочетаются различные мотивы деятельности, которые по-разному комбинируются в тех или иных структурах, подразделениях и командах. Изучение мотивов и мотиваций требует обращения к специальной литературе.
В заключение этого параграфа следует подчеркнуть, что многочисленные исследования, проводившиеся в различных странах, показывают, что усиление мотива- ционных механизмов в интересах повышения производительности труда должно проводиться с большой осторожностью на основе тщательного системного анализа существующей ситуации. В случаях, когда предельное напряжение сил отдельных команд, подразделений или организации в целом достигает кульминации и продолжается слишком долго, может начаться реакция «отката». Производительность труда начинает падать. Сказываются различные эффекты утомления от постоянного напряжения, и многие мотивационные механизмы теряют свою эффективность.
Поэтому саму систему мотивов и мотиваций, факторов стимулирования и торможения производственной активности нужно рассматривать как один из важнейших объектов постоянных аналитических исследований.
6.2. Когнитипы мотивадин деятельности
сотрудников организации в
быстро меняющихся условиях
Понятия «архетипа» и «когнитипа», рассмотренные выше, полезны не только при анализе управления организациями, но и при системнрм анализе управления мотивацией деятельности сотрудников. В условиях глобализации социально-экономические и политические ситуации самого различного масштаба часто меняются чрезвычайно быстро. Примерами могут служить изменения ситуаций на рынке кредитования в
США или неу-сточивость ситуации в некоторых странах-поставщиках сероводородного топлива
(например, в Нигерии), резкие политические изменения, подобные политическому кризису, имевшему место в конце 2007 - начале 2008 г. в Пакистане и т.д.
На первый взгляд такие изменения задевают далеко не всех производителей различных продуктов и услуг, затрагивают интересы далеко не всех государственных
194 195
органов в различных странах. Но поскольку современный мир, как уже отмечалось, является сетевым обществом, связанным потоками товаров, финансов, перемещениями масс людей, сложными транспортными сетями, то рано или поздно такие изменения затрагивают всех, оказывают влияние на благосостояние населения различных стран, на устойчивость самых различных политических режимов, на стабильность больших, средних и малых предприятий.
Для того чтобы выжить в быстро меняющейся ситуации, и руководители, и сотрудники государственных, корпоративных и частных организаций должны уметь быстро адаптироваться к происходящим изменениям, корректировать свои стратегии, а иногда радикально изменять их. Более того, они должны уметь создавать выгодные, предпочтительные для себя и своих сотрудников ситуации.
Разумеется, никакой набор новых правил, стандартов, явно или неявно сформулированных целей и задач, никакая модернизация дерева целей, не решат всех проблем. Эти правила предполагают опору на творчество и позитивную интуицию членов трудового коллектива. Чисто формальные решения, принятые руководством на высшем уровне и не подкрепленные позитивными изменениями в управлении мотивацией деятельности сотрудников, почти никогда не приводят к желаемому успеху.
Следует специально подчеркнуть, что в стабильных, медленно изменяющихся условиях все организации руководствуются сходными когнитипами и выживают по идентичным рациональным правилам. Но из кризисных ситуаций каждый выбирается по-своему.
Именно в таких ситуациях резко возрастает роль интеллектуального фактора, приходится изобретать неожиданные ходы, предпринимать действия, которые не могут прийти на ум конкурентам. В условиях быстрых изменений и кризисных ситуаций все действия руководства организации по повышению мотивации сотрудников могут быть разбиты на три взаимосвязанных блока: холистический, интеллектуальный и менеджериальный.
196
Для того чтобы выжить в быстро меняющейся ситуации, и руководители, и сотрудники государственных, корпоративных и частных организаций должны уметь быстро адаптироваться к происходящим изменениям, корректировать свои стратегии, а иногда радикально изменять их. Более того, они должны уметь создавать выгодные, предпочтительные для себя и своих сотрудников ситуации.
Разумеется, никакой набор новых правил, стандартов, явно или неявно сформулированных целей и задач, никакая модернизация дерева целей, не решат всех проблем. Эти правила предполагают опору на творчество и позитивную интуицию членов трудового коллектива. Чисто формальные решения, принятые руководством на высшем уровне и не подкрепленные позитивными изменениями в управлении мотивацией деятельности сотрудников, почти никогда не приводят к желаемому успеху.
Следует специально подчеркнуть, что в стабильных, медленно изменяющихся условиях все организации руководствуются сходными когнитипами и выживают по идентичным рациональным правилам. Но из кризисных ситуаций каждый выбирается по-своему.
Именно в таких ситуациях резко возрастает роль интеллектуального фактора, приходится изобретать неожиданные ходы, предпринимать действия, которые не могут прийти на ум конкурентам. В условиях быстрых изменений и кризисных ситуаций все действия руководства организации по повышению мотивации сотрудников могут быть разбиты на три взаимосвязанных блока: холистический, интеллектуальный и менеджериальный.
196
Холистический (интересы организации в целом)
блок включает в себя следующие пункты: анализ и оценка радикальных изменений ситуации, основных признаков и характеристик кризиса; анализ и оценка жизнеспособности организации, ее приспособляемости к новой ситуации, наличие резервов и ресурсов для выживания, включая кадровый и финансовый потенциал, материально-техническую базу, отношения с партнерами, конкурентами, адекватность производимых продуктов и услуг в новой ситуации, оценка опасностей, грозящих организации в условиях кризиса; изменение отношений в лучшую или худшую сторону с окружающей социально-экономической или политической средой.
Интеллектуальный
блок
включает: интеллектуальный потенциал организации, ее менеджеров, лидеров команд и сотрудников; изменение управления мотивацией деятельности подразделений, команд и отдельных личностей; максимизация использования результатов аналитических исследований, усиление системного анализа быстро происходящих изменений; расширение и приобретение дополнительных источников информации о деятельности партнеров и состоянии рынков, а также общей окружающей среде; совершенствование корпоративной культуры.
Менеджериалъный
блок
содержит: быстрая модернизация стратегических целей, планов и дерева целей; работа по обеспечению организации новыми инвестициями, финансовой и организационной поддержкой со стороны других агентов социально- экономической и политической деятельности; модернизация или создание новых проектов, позволяющих «выбросить» на рынок новые продукты и услуги, качественно превосходящие продукцию и услуги, создаваемые конкурентами; деятельность по снижению издержек производства; сокращение или расширение персонала в зависимости от реальных возможностей организации в изменившейся ситуации; совершенствование процессов управленческой и производственной деятельности, позволяющей в сжатые сроки и с минимальными издержками реализовать новые или
197
модернизированные проекты; деятельность по поддержанию репутации
(престижа, имиджа) организации.
Эта схема вряд ли нуждается в специальных комментариях, но она позволяет менеджерам и системным аналитикам лучше организовать и мотивировать работу сотрудников организации в быстро меняющихся ситуациях или в условиях кризиса.
В следующем параграфе мы подробнее задержимся на двух пунктах, специально выделенных в менеджериальном блоке: создание нового проекта и совершенствование процесса реализации проекта.
6.3. Проектно-процессная деятельность в
контексте системного анализа
Промежуточные и конечные цели любой государственной, коммерческой, корпоративной или частной организации, как правило, облекаются в форму проекта. Он представляет собой совокупность чертежей, рисунков, схем и документов, в которых содержатся информация и знания, а также описываются правила деятельности, необходимые для достижения конечной цели проекта. Такие проекты должны быть достаточно прозрачны, выполнены на высоком профессиональном уровне и понятны руководителям, исполнителям, инвесторам и потребителям конечного результата. Для реализации проекта обычно вырабатываются специальные программы, описывающие последовательность действий на каждом этапе, а также соответствующие технологические, технические, финансовые, человеческие и сырьевые ресурсы, необходимые для выполнения проекта. В этих программах должно содержаться опирающееся на точные расчеты обоснование, показывающее, что такая программа полезна для государственных и общественных организаций или прибыльна для корпоративных и частных структур.
Для понимания особенностей управления реализацией больших, особенно сложных, проектов необходимо разграничивать понятия
«проекта»,
«программы» и «про- цесса». Выше уже говорилось о том, каково содержание понятий «проект» и «программа» деятельности. Понятие
«процесса» является, если угодно, производным от этих двух понятий. Процесс — это и есть система
деятельности, осуществляемой на основе данной
программы, описывающей последовательность и
содержание всех необходимых операций, исполнение
которых приводит к достижению конечного результата,
являющегося целью проекта, его фактической реализацией. Таким образом, процесс реализует основные позиции, требования и образ конечного результата, содержащиеся в программе, путем выполнения действий, последовательность которых определяется программой.
Управление процессом реализации программы может строиться по разным схемам. Здесь могут найти себе место элементы традиционных методов управления, основанных на так называемой управленческой вертикали, но могут, как говорилось в предыдущем параграфе, порою с большим успехом, применяться приемы и методы альтернативного менеджмента.
При этом проектно-процессный подход должен учитывать следующих участников создания проекта, его выполнения и использования конечного результата. Идет ли речь о проекте реактивного самолета, проекте строительства здания или проекте пенсионной реформы, авторы проекта, как правило, не являются его исполнителями.
Так, проект самолета может выполняться на нескольких заводах-исполнителях.
Готовность проекта, то есть завершенность его результата проверяется летчиками-испытателями на специальных аэродромах под контролем особых приборов и устройств. А конечный результат, то есть самолет серийного производства, потребляется военно- воздушными силами, заказавшими проект, или различными фирмами гражданской авиации. В соответствии с этим мы должны различать три менеджери-альных группы. Первая из них - управление созданием проекта. Вторая - управление процессом реализации проекта.
Третья
- управление деятельностью потребите-
(престижа, имиджа) организации.
Эта схема вряд ли нуждается в специальных комментариях, но она позволяет менеджерам и системным аналитикам лучше организовать и мотивировать работу сотрудников организации в быстро меняющихся ситуациях или в условиях кризиса.
В следующем параграфе мы подробнее задержимся на двух пунктах, специально выделенных в менеджериальном блоке: создание нового проекта и совершенствование процесса реализации проекта.
6.3. Проектно-процессная деятельность в
контексте системного анализа
Промежуточные и конечные цели любой государственной, коммерческой, корпоративной или частной организации, как правило, облекаются в форму проекта. Он представляет собой совокупность чертежей, рисунков, схем и документов, в которых содержатся информация и знания, а также описываются правила деятельности, необходимые для достижения конечной цели проекта. Такие проекты должны быть достаточно прозрачны, выполнены на высоком профессиональном уровне и понятны руководителям, исполнителям, инвесторам и потребителям конечного результата. Для реализации проекта обычно вырабатываются специальные программы, описывающие последовательность действий на каждом этапе, а также соответствующие технологические, технические, финансовые, человеческие и сырьевые ресурсы, необходимые для выполнения проекта. В этих программах должно содержаться опирающееся на точные расчеты обоснование, показывающее, что такая программа полезна для государственных и общественных организаций или прибыльна для корпоративных и частных структур.
Для понимания особенностей управления реализацией больших, особенно сложных, проектов необходимо разграничивать понятия
«проекта»,
«программы» и «про- цесса». Выше уже говорилось о том, каково содержание понятий «проект» и «программа» деятельности. Понятие
«процесса» является, если угодно, производным от этих двух понятий. Процесс — это и есть система
деятельности, осуществляемой на основе данной
программы, описывающей последовательность и
содержание всех необходимых операций, исполнение
которых приводит к достижению конечного результата,
являющегося целью проекта, его фактической реализацией. Таким образом, процесс реализует основные позиции, требования и образ конечного результата, содержащиеся в программе, путем выполнения действий, последовательность которых определяется программой.
Управление процессом реализации программы может строиться по разным схемам. Здесь могут найти себе место элементы традиционных методов управления, основанных на так называемой управленческой вертикали, но могут, как говорилось в предыдущем параграфе, порою с большим успехом, применяться приемы и методы альтернативного менеджмента.
При этом проектно-процессный подход должен учитывать следующих участников создания проекта, его выполнения и использования конечного результата. Идет ли речь о проекте реактивного самолета, проекте строительства здания или проекте пенсионной реформы, авторы проекта, как правило, не являются его исполнителями.
Так, проект самолета может выполняться на нескольких заводах-исполнителях.
Готовность проекта, то есть завершенность его результата проверяется летчиками-испытателями на специальных аэродромах под контролем особых приборов и устройств. А конечный результат, то есть самолет серийного производства, потребляется военно- воздушными силами, заказавшими проект, или различными фирмами гражданской авиации. В соответствии с этим мы должны различать три менеджери-альных группы. Первая из них - управление созданием проекта. Вторая - управление процессом реализации проекта.
Третья
- управление деятельностью потребите-
198 199
ля проекта. Между этими менеджериальными группами должны существовать определенные системные связи.
Так, в процессе изготовления самолета на авиационных заводах и на испытательных стендах могут быть обнаружены некоторые дефекты проектирования, недоработки, неточности расчетов инженеров-проектировщиков и т.д. В этом случае процесс изготовления временно прерывается вплоть до исправления проектировщиками замеченных недостатков. Точно так нее у потребителей готового изделия после летных испытаний могут быть претензии к изготовителям изделия. Эти претензии должны быть полностью учтены, а все недоработки исправлены.
Поэтому проектно-процессный подход должен учитывать многочисленные прямые и обратные связи, которые должны обеспечить правильное адекватное выполнение всех операций и процедур от проектирования до процесса производства и далее, до стадии сдачи готового продукта эксплуатационникам, конечным потребителям.
При этом, конечно, внутри каждого из трех основных блоков проектно-процессной системы должны работать механизмы контроля внутренних прямых и обратных связей, мотивации эффективности труда, экономии ресурсов, контроля за качеством промежуточной продукции, оптимизации организационных форм и т.д. Все это делает управление сложными проектами и их реализацией очень непростой задачей, посильной только специалистам высокой квалификации.
Учитывая сложность проектно- процессной системы, менеджеры различных уровней должны постоянно опираться на работу аналитических исследователей, без которой система не будет обеспечена необходимыми знаниями и информацией.
Концептуально модель процессного подхода применительно к любой деятельности проиллюстрирована на рис. 10, в котором отдельные блоки понимаются в достаточно широком смысле. Так, блоки «поставщик» и «потребитель» включают предоставление необходимой информации, продукции, услуг, а также учет пожеланий и намерений потребителей. Блок «руководство» включает весь набор функций менеджмента.
Блок
«технологическое управление процессом» подразумевает все виды исполнительской деятельности, аппаратно-технические устройства,
«низовой» менеджмент, выпуск готовой продукции. Любой процесс, с точки зрения управления и мотивации участвующих в нем сотрудников, рассматривается как непрерывная цепь взаимосвязанных операций, действий, направленных на реализацию запланированных целей и задач, обеспечение необходимого уровня качества работ.
руководство планирование, организация технологическое управление процессом
ВХОД|—»>| ПРОЦЕСС [—►] ВЫХОД
контроль, анализ, улучшение
Рис. 10. Процессный подход: управление, процесс
производства, мотивация
В процессах реализации крупных проектов в упрощенном виде можно выделить три основные составляющие: конечные цели процесса (реализация проекта в целом); цели и задачи участвующих в процессе групп или команд активных исполнителей; цели и задачи отдельных исполнителей, роль которых в осуществлении процесса весьма существенна. В интересах повышения качества продукции и услуг конечные цели должны учитывать основные качественные показатели, характеризующие конечные изделия или услуги, составляющие содержание проекта. Естественно, что цели и задачи отдельных исполнителей
200 201
Так, в процессе изготовления самолета на авиационных заводах и на испытательных стендах могут быть обнаружены некоторые дефекты проектирования, недоработки, неточности расчетов инженеров-проектировщиков и т.д. В этом случае процесс изготовления временно прерывается вплоть до исправления проектировщиками замеченных недостатков. Точно так нее у потребителей готового изделия после летных испытаний могут быть претензии к изготовителям изделия. Эти претензии должны быть полностью учтены, а все недоработки исправлены.
Поэтому проектно-процессный подход должен учитывать многочисленные прямые и обратные связи, которые должны обеспечить правильное адекватное выполнение всех операций и процедур от проектирования до процесса производства и далее, до стадии сдачи готового продукта эксплуатационникам, конечным потребителям.
При этом, конечно, внутри каждого из трех основных блоков проектно-процессной системы должны работать механизмы контроля внутренних прямых и обратных связей, мотивации эффективности труда, экономии ресурсов, контроля за качеством промежуточной продукции, оптимизации организационных форм и т.д. Все это делает управление сложными проектами и их реализацией очень непростой задачей, посильной только специалистам высокой квалификации.
Учитывая сложность проектно- процессной системы, менеджеры различных уровней должны постоянно опираться на работу аналитических исследователей, без которой система не будет обеспечена необходимыми знаниями и информацией.
Концептуально модель процессного подхода применительно к любой деятельности проиллюстрирована на рис. 10, в котором отдельные блоки понимаются в достаточно широком смысле. Так, блоки «поставщик» и «потребитель» включают предоставление необходимой информации, продукции, услуг, а также учет пожеланий и намерений потребителей. Блок «руководство» включает весь набор функций менеджмента.
Блок
«технологическое управление процессом» подразумевает все виды исполнительской деятельности, аппаратно-технические устройства,
«низовой» менеджмент, выпуск готовой продукции. Любой процесс, с точки зрения управления и мотивации участвующих в нем сотрудников, рассматривается как непрерывная цепь взаимосвязанных операций, действий, направленных на реализацию запланированных целей и задач, обеспечение необходимого уровня качества работ.
руководство планирование, организация технологическое управление процессом
ВХОД|—»>| ПРОЦЕСС [—►] ВЫХОД
контроль, анализ, улучшение
Рис. 10. Процессный подход: управление, процесс
производства, мотивация
В процессах реализации крупных проектов в упрощенном виде можно выделить три основные составляющие: конечные цели процесса (реализация проекта в целом); цели и задачи участвующих в процессе групп или команд активных исполнителей; цели и задачи отдельных исполнителей, роль которых в осуществлении процесса весьма существенна. В интересах повышения качества продукции и услуг конечные цели должны учитывать основные качественные показатели, характеризующие конечные изделия или услуги, составляющие содержание проекта. Естественно, что цели и задачи отдельных исполнителей
200 201