Файл: Реферат таймменеджмент Студент Курс, группа 20 г. Оценка, 20 г.docx
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 31
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Затраченное время можно также записать в таблицу, в которой необходимо указать следующие параметры:
- Тип деятельности - определяет тип деятельности.
- Время начала и окончания каждого вида деятельности
- Продолжительность каждого вида деятельности - чтобы определить, сколько времени занимает деятельность
Наиболее благоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.
В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:
- была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов);
- является ли затраченное время разумным? (Если более 10% вашего рабочего времени уходит на то, что не оправдано, вам следует проанализировать причины чрезмерных затрат времени и постараться учесть их в своей дальнейшей работе).
- стоила ли работа того? (Если более 10% вашего рабочего времени уходит на выполнение задач, которые не имеют смысла, работу следует спланировать и организовать)
- есть ли сознательно установленные временные рамки для работы? (Если более 10% рабочего времени тратится на выполнение задач со спонтанно установленными временными рамками, рабочее время является запланированным и проблематичным)
В результате такого анализа выявляются "воры времени" и различные ошибки в использовании рабочего времени, причины которых необходимо определить и разработать наиболее подходящие методы борьбы с ними для конкретного работника.
Основным методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование времени - это организация времени таким образом, чтобы оно использовалось максимально эффективно для достижения целей и задач менеджера или организации.
Планирование может осуществляться в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. Основное преимущество, достигаемое благодаря планированию работы, - это выигрыш во времени. Очевидно, что время, затрачиваемое на планирование, не может увеличиваться бесконечно, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени планирования становится неэффективным. Время, затрачиваемое на планирование, не должно превышать 1% от общего времени планирования.
Планирование всегда основывается на целях. Основой любого планирования является долгосрочная цель или долгосрочная задача. На основе долгосрочной цели устанавливаются среднесрочные и краткосрочные задачи. Это делается следующим образом: исходя из жизненной цели или миссии организации, определяется ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению главной жизненной цели. Это цели долгосрочного характера. В
каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.
Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.
Очевидно, что время, затрачиваемое на планирование, не может увеличиваться бесконечно, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени планирования становится неэффективным. Время, затрачиваемое на планирование, не должно превышать 1% от общего времени планирования.
Планирование всегда основывается на целях. Основой любого планирования является долгосрочная цель или долгосрочная задача. На основе долгосрочной цели устанавливаются среднесрочные и краткосрочные задачи. Это делается следующим образом: исходя из жизненной цели или миссии организации, определяется ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению главной жизненной цели.Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования. Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования:
1) Во-первых, планирование должно быть сделано в письменной форме. Чтобы сделать его не просто списком дел на день, а мотивационным инструментом - сделайте его ориентированным на результат. Например, вместо "сделать то-то и то-то" напишите в списке "сделал то-то", чтобы в конце дня поставить жирную галочку. Это один из самых мощных мотивирующих факторов.
Во-вторых, следует принять во внимание результаты предыдущего анализа использования времени. Этот анализ определяет ошибки, характерные для менеджеров в плане управления временем, и то, как разрядить последствия этих ошибок.
В-третьих, не стоит планировать весь свой рабочий день. Говорят, что нужно планировать не более 60% своего времени, оставляя 40% незапланированного времени: 20% неожиданного и 20% спонтанного.
Следует установить четкие временные рамки для выполнения дел и решения проблем, чтобы не делать дела, которые не сделаны, и не решать проблемы, которые не решены в незапланированное время. Если эти задачи и проблемы должны быть решены в запланированное время. Практика показывает, что на выполнение каждой задачи требуется ровно столько времени, сколько имеется в наличии, поэтому необходимо установить четкий лимит времени, который позволит вам сделать все необходимое и при этом не превысить отведенное время.
2) Для того чтобы принять решение о перепоручении дел, их следует разделить в соответствии с их срочностью и важностью. Самые срочные и важные задачи должны решаться руководителем немедленно, важные - немедленно. но не срочные, могут быть отложены, а оставшиеся две категории дел (не срочные, но срочные и не важные, но не срочные) должны быть переданы подчиненным. Несрочные дела должны быть ранжированы по времени, необходимому для каждого из них, и вы можете работать над сокращением этого списка, когда появится свободное время - по этой причине рекомендуется всегда иметь этот список под рукой.
3) Планы должны регулярно пересматриваться, так как, учитывая меняющиеся условия, существует риск, что некоторые планы руководства и менеджеров организации могут перестать соответствовать целям организации и потребуют соответствующей корректировки.
Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.
2.2 Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени
Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.
Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться.
Следует помнить, что делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых, поэтому если в первое время опасения руководителя могу и подтверждаться, то при соответствующей консультативной, руководящей и обучающей помощи постепенно подчиненный, к которому были делегированы полномочия сможет справляться с ними на необходимом уровне.
В общем случае следует делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска и тому подобное. Также следует координировать выполнение порученных задач.
Много времени также тратит неотработанная, нестандартизированная информационная система, предполагающая, что обмен информацией происходит по вертикали иерархии в организации способом и образом, выбранным руководителем, а по горизонтали – таким образом, как удобнее обоим сотрудникам по их взаимосогласованию. Однако как показывает практика, отсутствие единых стандартов обмена и передачи информации приводит к тому, что один человек передает информацию, подразумевая одно, а другой человек, принимая информацию, воспринимает как нечто иное. Во многом это связано с тем, что менеджмент является одной из немногих областей деятельности, не выработавшей своей собственной терминологии, с помощью которой руководители, общаясь могли бы использовать слова, имеющие совершенно определенное значение, а не многозначные, как во многом сейчас. Примером могут служить такие фразы как «я же тебе сказал, чтобы ты сделал то-то в ближайшее время, уже четверг, а ты мне результаты еще не принес!» На этом примере можно увидеть всю многозначительность в данном случае словосочетания «в ближайшее время» - невозможно понять, что имеет в виду автор фразы, ведь в настоящий момент для него время «до четверга» уже кажется недопустимо большим, а относительно другого дела, к примеру, неделю назад фраза «в ближайшее время» могла означать 2-3 месяца.
Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации. Также служебная информация, передаваемая в рамках организации должны быть достоверной, что может обеспечиваться ответственностью лиц, передающих ее за качество информации.
Значительное время в работе руководителя занимает работа с корреспонденцией. Работа с корреспонденцией состоит из следующих этапов – это во-первых сортировка корреспонденции, во-вторых это изучение корреспонденции и отбор необходимой информации из нее, ответ на часть корреспонденции, на которую необходимо ответить. В работе с корреспонденцией есть значительные потенциальные ресурсы времени. Подсчитано, что руководитель просматривает в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Следует сразу же решить, будет ли обрабатывать входящая почта секретарем или другим лицом, или же ее будет обрабатывать лично руководитель. Рациональный способ – это доверить обработку почты секретарю. Необходимо также определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой в деятельности предприятия и работе руководителя. Возможно, она будет сразу уничтожаться, а возможно она будет частично или полностью просматриваться. Ответ необходимо писать сразу, не откладывая, возможно использование специальных форм, или передача подготовки ответа секретарю.
Значительную часть времени занимают так называемые «воры времени». Среди них одно из первых мест по своей продолжительности занимают телефонные звонки. Звонки имеют такую особенность, что они часто происходят неожиданно, причем в том числе и в такие моменты, когда руководитель занят важной ответственной работой и перерывы и помехи в работе являются крайне нежелательными. Поэтому следует поручить секретарю прием входящих звонков на стационарный телефон. Номер же мобильного телефона не следует давать клиентам и другим лицам, которые могут обратиться для решения возникающих проблем в другой отдел предприятия, помимо руководства. В случае необходимости они могут связаться с руководителем предприятия через секретаря, который оценив степень важности и срочности, может связаться с руководителем и проинформировать его о позвонившем человеке.