Файл: Краткосрочное финансовое планирование в рф.docx

Бюджет затрат на оплату труда необходим для определения издержек на заработную плату (Приложение 8). Вместе с ним разрабатывается график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в кампании кассовыми днями.

В 2006 году планируется увеличение фонда заработной платы рабочих предприятия на 25 % по сравнению с 2005 годом, и на 37 % по сравнению с 2004 годом. На рис. 14 представлен график изменения заработной платы основных рабочих по месяцам 2006 года.


Рис. 14. Планирование оплаты труда основным рабочим в 2006 году.
Бюджет коммерческих расходов (Приложение 9). Назначение данного бюджета как можно точнее определить затраты на мероприятия по продвижению продукта на рынке. В состав коммерческих расходов включаются расходы по доставке товаров, заработную плату сбытового персонала, комиссионные, издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение товара. Анализируя коммерческие расходы ООО «ЭМУЗИН», можно отметить тенденцию их роста. Это – отрицательная тенденция. Необходимо разработать программу сокращения постоянных издержек производства за счет применения менее энергоемких технологий, внедрения современного оборудования.

Бюджет доходов и расходов – бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период компания (Приложение 10). Именно этот документ позволяет показать структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности, возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства. Так рентабельность продаж продукции составит в 2006 году – 60%, в 2005 году она фактически составила 50%, в 2004 году – 48%

Бюджет движения денежных средств — это бюджет (план) движения денег расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и денежных средств в результате хозяйственной деятельности (Приложение 11). Он показывает возможные (предполагаемые из условий договоров или контрактов) поступления продукции, задержки поступлений за отгруженную ранее продукцию (дебиторская задолженность), использование не денежных форм платежных документов. Данный документ отражает потребность во внешнем финансировании (объем кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами) бизнеса по бюджетным периодам. Если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения), то для данного бизнеса необходимо предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать зачет для снижения

---

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ЭМУЗИН»
3.1 Мероприятия по созданию специализированных служб планирования в ООО «ЭМУЗИН»
Имеется достаточно оснований внести изменения в действующую организационную структуру предприятия. Сейчас она имеет линейно-функциональный характер. С производственной точки зрения она достаточно эффективна. Что же касается экономической и финансовой деятельности предприятия, то в этой области данная структура не является оптимальной. В частности, можно отметить, что на предприятии отсутствует подразделение, занятое финансовой работой, эти функции полностью возложены на службу главного бухгалтера, что не способствует успешному управлению финансами. Планирование и отчетность не являются единым контуром бюджетного управления. Необходимо строить единую цепочку: ставить цели, преобразовывать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, то есть организацию самого бизнеса.

Для этого необходимо создание в филиале финансового отдела, в функциональные обязанности которого следует включить:

• 
  подготовку и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия;
  
• 
  разработку финансовой стратегии;
  
• 
  формирование эффективной информационной системы, обеспечивающей обоснование различных вариантов управленческих решений;
  
• 
  осуществление анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия;
  
• 
  осуществление эффективного финансового контроля за реализацией управленческих решений в области финансовой деятельности;
  

В условиях действующей структуры на предприятии отсутствует четко выраженная взаимосвязь между отделами, занятыми экономической, юридической, бухгалтерской работой, снабжением и сбытом, что снижает уровень управляемости организации. Взаимодействие здесь идет, как правило, по принципу линейной иерархии, то есть проблемы, требующей совместной работы различных специалистов, решаются посредством начальников соответствующих подразделений, а также высшего руководства организации. Это, безусловно, снижает эффективность деятельности и взаимодействия данных подразделений. В данном случае, вероятно, в существующую структуру следует включить элементы матричной организации, что будет способствовать более эффективной совместной работе различных подразделений.

---

Одна из важнейших проблем управления на предприятии – очень неэффективная система коммуникаций и информационного обмена между подразделениями. Такое положение вызывает не только сложности в координации их совместной работы, но и не дает возможности формирования единой информационной базы показателей деятельности подразделений, часто возникают моменты, когда разные подразделения обладают совершенно противоречивой информацией, что соответственно усложняет процедуру контроля финансово-хозяйственной деятельности.

В связи с этим необходимо осуществить меры по совершенствованию информационного обмена между подразделениями. На рис. 14 представлена схема формирования единой информационной системы в ООО «ЭМУЗИН»

Как видно из Рис. 14, центром информационных потоков на предприятии является финансовый отдел, в котором концентрируется вся информация о хозяйственной деятельности предприятия. Это позволит избежать несоответствия данных бухгалтерского и планового учета, даст возможность эффективного планирования, а также эффективного контроля за деятельностью подразделений и выполнения ими бюджетных показателей. Финансовый отдел, в свою очередь будет являться источником информации для принятия управленческих решений руководством, а также звеном контроля за деятельностью ЦФО со стороны учредителей организации.



Рис. 14 Схема формирования единого информационного системы в ООО «ЭМУЗИН»
3.2 Мероприятия по созданию центров ответственности
Система бюджетирования — это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

- применение особых носителей управленческой информации - бюджетов,

- присвоение структурным подразделениям статуса центров финансовой ответственности (ЦФО),

- высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Можно выделить три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования

---

, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:

1. 
   центры финансовой ответственности (ЦФО);
   
2. 
   центры финансового учета (ЦФУ);
   
3. 
   места возникновения затрат (МВЗ).
   

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО

1. 
   региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.);
   
2. 
   объемы производства;
   
3. 
   способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю);
   
4. 
   возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.
   

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы, причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

В качестве ЦФУ в компании могут выделяться как структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры прибыли), так и те, кто деньги только тратит (штабные или функциональные службы — центры убытков или затрат). Типичными центрами убытков или затрат могут быть бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба компании и т. п. Смысл бюджетирования здесь, так же, как и в случае с ЦФО, — установить целевые нормативы, лимиты прибыли (доходов) или затрат (убытков), ввести целевые показатели, за достижение которых руководители соответствующих подразделений должны нести ответственность. В качестве отдельных МВЗ могут фигурировать как отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кадров), так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для заводоуправления, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т. п.). При выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них регулируемых затрат.

Центры финансового учета могут быть чем-то переходным от МВЗ к ЦФО. ЦФУ могут быть отдельные цехи (как выпускающие, так и вспомогательные, как технологически обособленные, так и отвечающие за отдельные технологические переделы). В отличие от МВЗ руководство ЦФУ может нести ответственность не только за регулируемые затраты (т. е. образующиеся прежде всего в самом цехе), но и за все или

---

часть нерегулируемых, образующихся за пределами данного ЦФУ (например, за часть общеорганизационных расходов, за стоимость комплектующих или полуфабрикатов, поступающих с предыдущих технологических переделов). У многих ЦФУ существуют не только расходы, но и доходы. В отличие от ЦФО руководители ЦФУ не отвечают за движение денежных средств.

В производственной компании, имеющем сложные технологические цепочки в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Одним из критериев отнесения того или иного структурного подразделения к ЦФО или ЦФУ считается такой: может ли структурное подразделение отвечать за финансовые потоки, получает ли оно «живые» деньги, т. е. отгружает ли готовую продукцию или производит только полуфабрикаты, необходимые для последующих технологических циклов или операций. В первом случае речь идет о выделении ЦФО, во втором — ЦФУ.

В Российской Федерации важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО считается его способность самостоятельно работать на рынке — осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть. При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

1. 
   виды бизнесов;
   
2. 
   доходы, расходы и затраты.
   

На основании вышеизложенного, можно сделать некоторые выводы.

1. Преимущества успешного управления подразделениями путем выделения их в ЦФО состоят в следующем:

• 
  повышенная ответственность за получение прибыли,
  
• 
  более сильная ориентация на рынок,
  
• 
  более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация.
  

2. К недостаткам образования ЦФО с точки зрения обеспечения эффективного управления предприятиям можно отнести:

• 
  снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач,
  
• 
  любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере,
  
• 
  общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза.
  

---