Файл: Теоретические основы формирования системы оплаты труда на предприятии.pdf

Критерий 1:

Выполнение поручений руководителя –своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).

Критерий 2:

Выполнение оперативных планов – оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению.

Критерий 3:

Соблюдение правил ЛНА – оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества.

Критерий 4:

Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда – способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение..., были сэкономлены ресурсы...

Критерий 5:

Трудовая дисциплина – соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности.

Таким образом, можно увидеть, что действующая система мотивации в ООО «Томс Инжиниринг » весьма субъективна (оценка выставляется руководителем единолично), а также не учитывает специфики работ по проектам в компании, то значительно снижает ее эффективность.

Разработка предложений по оптимизации оплаты труда в ООО «Томс Инжиниринг»

Внедрение корпоративной системы управления проектами

Основой внедрения данной стратегии должна стать корпоративная система управления проектами, так как ООО «ТОмс Инжиниринг» - проектная организация. Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - Corporate Project Management System) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более эффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д. Составной часть КСУП выступает информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera. ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. 

---

Матрица ответственности по созданию КСУП в ООО «Томс Инжиниринг» приведена в таблице 8.

Таблица 8

Матрица ответственности проекта

Сотрудники Проектные (функциональные) роли

Лукьянов Б. Т. – Директор по проектированию

Седых Г. Ю. – зам. ген.директорапо консалтингу

Сенченко А. Е. – директор департамента

Перевозников А. - специалист

Бородай В. Г.- ведущий инженер

Шнель И. О. – директор департамента

Гойжев Ю. И. – начальник горно-геологического управления

Зимарин С. А. - специалист

Пасынков Д. В. –главный специалист

Ленев Л. А. – начальник отдела ОиМ

Кульбицкий А. А. – главный специалист генплана и транспорта

Мишель А. Г. – начальник АСО

Лапшин А. Ю. – директор департамента ЭО иА

Филиппова В. А.- начальник отдела ООС

1

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

Куратор программы работ / Директор проекта

1

УП

Руководитель работ по договору *** (ТЭО кондиций и подсчет запасов)

1

УП

Горные решения

И

Экономическая модель

1

И

Геология

1

И

Руководитель работ по договору *** (НИР, разработка технологического регламента)

1

УП

Технологические исследования

1

И

Руководитель работ по договору ТИ - НИПИ

1

УП

Руководитель работ по договору *** (Проектная и рабочая документация) - Главный инженер проекта

1

УП

Горные работы

1

И

Технологический комплекс

1

И

Электроснабжение

1

И

Теплоснабжение, отопление и вентиляция

Водоснабжение и водоотведение

Генплан и транспорт

1

И

Гидротехника

Здания и сооружения

1

И

Охрана окружающей среды

1

И

---

Для определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели, а также ее отдельных критериев.

Установленные цели (уровень генерального директора):

Рост числа клиентов/проектов – 10 % (1 % отклонения =10% итога), вес цели – 30 %

Рост прибыли от реализации – 15 % (3 % отклонения = 20% итога), вес цели – 30 %

Планируемые затраты 100%, вес цели – 40 %.

Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:

ТЭО – средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 40 %

ПД - средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 30 %

Исполнение бюджета – 100 %, вес – 20 %

Отчетность по окончании проекта – 5 дней (1 день отклонения – 20 % результата), вес цели – 10 %

Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают.

В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит:

Таблица 9

Структура распределения значимости целей в системе премирования

Уровень	Персональная цель	Цель отдела	Цель предприятия
Генеральный директор			100%
Отдел/проект		70%	30%
Сотрудник	60%	30%	10%

Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60 % зависит от достижения его целей, на 30 % - от достижения целей отдела и на 10 % - от достижения целей предприятия в целом.

По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца.

Такой расчет позволит ООО «Томс инжиниринг» также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей – избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).

Оптимизация системы мотивации персонала

---

Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации – учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 10):

Таблица 10

Система денежной мотивации сотрудников ООО «Томс инжиниринг» в зависимости от проекта

Параметр системы	Критерии параметра	Значение коэффициента
выравнивание по прибыльности	внутренний проект (бесприбыльный проект)	от 1,5 до 2
	внешний проект (в зависимости от важности для компании)	1 – 1,2
выполнение плана этапа/ проекта	план выполнен на 100 % план выполнен на 90 % план перевыполнен на 10 %	1 0,9 1,1
выполнение сроков этапа/проекта	установленные сроки невыполнение сроков 90 % невыполнение сроков на каждые 10 %	1 0,9 -0,1
исполнение бюджета этапа/проекта	выполнение бюджета экономия бюджета на каждые 5 % перерасход бюджета на каждые 10 %	1 +0,1 - 0,1
инициативность участий в проекте	в рамках должностных обязанностей инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.	1 1,2 1,3

1. установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) – от 1,5 до 2, внешний проект – 1 – 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение – один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.
2. для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних – из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем – из специально сформированного фонда в размере 15 % от премиального фонда текущих внешних проектов.
3. По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:

- выполнение плана этапа/проекта – 1, недовыполнение или перевыполнение – в процентах (например, выполнение плана на 90 % - коэффициент составит не 1, а 0,9);

---

- выполнение сроков этапа/проекта –(аналогично);

- исполнение бюджета проекта – 1 (обратно- экономия бюджета на 5 % повышает коэффициент до 1,05).

- инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 – инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 – инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.

При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20 %.

Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность.

Заключение

В результате написания работы было выявлено, что фонд оплаты труда представляет собой общую сумма средств в денежной и натуральной формах, распределяемых между работниками организации в соответствии с количеством и качеством их труда. Поэтому вопрос формирования и распределения фонда оплаты труда на предприятии является весьма важным и трудоемким. На предприятии могут использоваться различные системы и формы оплаты труда, и для каждой из них может использоваться определенный метод формирования и распределения ФОТ.

Отмечено, что существует несколько форм стимулирования труда: помимо заработной платы, стимулирование труда может включать также виды экономического стимулирования (такие как премии, доплаты, различные выплаты и так далее) и неэкономического стимулирования (награждение грамотами, похвала, вынесение благодарности). Из данных мер и состоит система стимулирования труда сотрудников любой организации. При этом процесс мотивации и стимулирования труда сотрудников подразумевает действие принципов ощутимости, доступности, постепенности, минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетания моральных и материальных стимулов, а также сочетания позитивных и негативных стимулов.

Выбранное как объект исследования предприятие ООО «Томс Инжиниринг », является холдингом, работающем на рынке геологоразведки. Система управления предприятия представляет собой иерархическую систему, построенную с учетом теоретических основ менеджмента. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что отвечает потребностям предприятия в структурированном управлении, и для данного предприятия является оптимальной для получения максимальных финансовых результатов.

---