Файл: Лекция 20 (4 часа). Построение структур управления. Понятие структуры управления. Бюрократическая и адаптивная модель в менеджменте..docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 51
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
. Дивизиональная структура образуется в результате разделения единой линейно-функциональной структуры на несколько частных линейно-функциональных структур. Каждый дивизион имеет свои функциональные службы. У руководителя организации также есть свои «штабы».
Генеральный директор СЕО
Дивизион 1
ЛМ1
Дивизион 2
ЛМ2
Дивизион 3
ЛМ3
Функциональная служба ФМ1
Функциональная служба ФМ 2
Лин. мен-ры
Д1
Функц. службы Д1
Лин. мен-ры
Д2
Функц. службы Д2
Лин. мен-ры
Д3
Функц. службы Д3
Исполнители Д1
Исполнители Д2
Исполнители Д3
Например:
Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - генеральный директор охотничьего хозяйства.
Дивизион 1 (Д1). Крупная лесная дичь. Линейный менеджер ЛМ1: главный охотник. Линейные менеджеры Д1: егерь по лосям, егерь по медведям, егерь по кабанам.
Исполнители Д1: охотники. Функциональные службы Д1: кинологическая группа, группа снаряжения.
Дивизион 2 (Д2). Мелкая дичь. Линейный менеджер ЛМ2: главный охотник. Линейные менеджеры Д2: егерь по зайцам и лисам, егерь по боровой дичи, егерь по водоплавающей дичи. Исполнители Д2: охотники. Функциональные службы Д2: кинологическая группа, группа снаряжения.
Дивизион 3 (Д3). Тихая охота. Линейный менеджер ЛМ3: главный лесовик. Линейные менеджеры Д3: главный грибник, главный ягодник. Исполнители Д3: грибники и ягодники. Функциональные службы Д3: группа снаряжения, группа разведки и оповещения.
Функциональная служба ФМ1. Отдел репродукции леса
Функциональная служба ФМ2. Экономический отдел
Дивизиональная структура возникает не как результат совершенствования линейно-функциональной структуры, а как децентрализующий фактор. В крупной организации рано или поздно возникают тенденции к децентрализации, которая воплощается в дивизионах. Дивизионы могут специализироваться на производстве определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая дивизиональная структура (в приведенном примере). Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о дивизиональной структуре, ориентированной на потребителя
. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной дивизиональной структурой.
В любом случае дивизион представляет собой относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное. В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.
Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с формированием структур по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).
К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натуральное хозяйство» - функциональные службы и подразделения.
Структуры адаптивной модели управления
(адаптивные, органические структуры)
Проектная (программно-целевая) структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта или программы в установленные сроки при заданном уровне качества).
Менеджер проекта набирает команду из некоторой совокупности специалистов-исполнителей, исходя из условий необходимости и достаточности. Менеджер проекта координирует деятельность этих исполнителей, добиваясь достижения цели проекта. Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом выполнить проект, после чего команда распускается, а организация приступает к выполнению других проектов.
Генеральный директор (СЕО)
Менеджер проекта 1
Менеджер проекта 2
Менеджер проекта 3
Исполнители по основной деятельности и исполнители по функциям
Команда проекта 1:
Команда проекта 2:
Команда проекта 3:
Например:
Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Проект 1: Добыча лося. Менеджер проекта 1: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 2: Добыча кабана. Менеджер проекта 2: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 3: Добыча медведя. Менеджер проекта 3: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.).
Главное достоинство такой структуры - возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.
Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они «в почете»; проект закончился – и впереди неизвестность. Изображенная на схеме совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям имеет весьма туманный организационный статус: это может быть картотека киностудии (данные об актерах, которых режиссеры приглашают сниматься) или сообщество фрилансеров.
Матричная структура управления представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.
Генеральный директор (СЕО)
Функциональное подразделение 1
Функциональное подразделение 2
Функциональное подразделение 3
Менеджер проекта 1
Менеджер проекта 2
Менеджер проекта 3
Исполнитель Ф1
Исполнитель Ф1
Исполнитель Ф2
Исполнитель Ф2
Исполнитель Ф3
Исполнитель Ф3
Исполнитель Ф3
Например:
Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Проект 1: Добыча лося. Менеджер проекта 1: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 2: Добыча кабана. Менеджер проекта 2: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 3: Добыча медведя. Менеджер проекта 3: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.).
Функциональное подразделение 1: Служба загонщиков
Функциональное подразделение 2: Служба кинологов
Функциональное подразделение 3: Служба стрелков
Менеджер проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.
Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает. То есть совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям (см. проектную структуру) представлена сотрудниками функциональных подразделений внутри организации.
В этих условиях неизбежно возникает двойное подчинение: каждый исполнитель подчиняется менеджеру проекта и руководителю функционального подразделения.
Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.
Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.
Сетевая структура управления представляет собой новейший подход к департаментализации.
Департаментализация представляет собой процесс выработки принципов создания в организации структурных подразделений. Определенный подход к департаментализации дает представление, почему в организации существуют именно такие структурные подразделения, а не какие-то другие.
Департаментализация в случае сетевой структуры управления направлена не внутрь организации, а вовне ее. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов.
Топ-менеджер (СЕО)
Линейные менеджеры - координаторы проектов
Функциональное подразделение 2
Функциональное подразделение 1
Небольшая головная организация
Организация - аутсорсер 1
Организация - аутсорсер 2
Организация - аутсорсер 3
Организация - аутсорсер …
Организация - аутсорсер N
Схема сетевой структуры управления
Например:
Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства.
Функциональное подразделение 1: экономическая служба. Функциональное подразделение 2: отдел договоров. Линейные менеджеры - координаторы проектов. Проекты - организация охоты для физических лиц и организаций (например, в рамках тим-билдинга).
Генеральный директор СЕО
Дивизион 1
ЛМ1
Дивизион 2
ЛМ2
Дивизион 3
ЛМ3
Функциональная служба ФМ1
Функциональная служба ФМ 2
Лин. мен-ры
Д1
Функц. службы Д1
Лин. мен-ры
Д2
Функц. службы Д2
Лин. мен-ры
Д3
Функц. службы Д3
Исполнители Д1
Исполнители Д2
Исполнители Д3
Например:
Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - генеральный директор охотничьего хозяйства.
Дивизион 1 (Д1). Крупная лесная дичь. Линейный менеджер ЛМ1: главный охотник. Линейные менеджеры Д1: егерь по лосям, егерь по медведям, егерь по кабанам.
Исполнители Д1: охотники. Функциональные службы Д1: кинологическая группа, группа снаряжения.
Дивизион 2 (Д2). Мелкая дичь. Линейный менеджер ЛМ2: главный охотник. Линейные менеджеры Д2: егерь по зайцам и лисам, егерь по боровой дичи, егерь по водоплавающей дичи. Исполнители Д2: охотники. Функциональные службы Д2: кинологическая группа, группа снаряжения.
Дивизион 3 (Д3). Тихая охота. Линейный менеджер ЛМ3: главный лесовик. Линейные менеджеры Д3: главный грибник, главный ягодник. Исполнители Д3: грибники и ягодники. Функциональные службы Д3: группа снаряжения, группа разведки и оповещения.
Функциональная служба ФМ1. Отдел репродукции леса
Функциональная служба ФМ2. Экономический отдел
Дивизиональная структура возникает не как результат совершенствования линейно-функциональной структуры, а как децентрализующий фактор. В крупной организации рано или поздно возникают тенденции к децентрализации, которая воплощается в дивизионах. Дивизионы могут специализироваться на производстве определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая дивизиональная структура (в приведенном примере). Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о дивизиональной структуре, ориентированной на потребителя
. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной дивизиональной структурой.
В любом случае дивизион представляет собой относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное. В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.
Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с формированием структур по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).
К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натуральное хозяйство» - функциональные службы и подразделения.
Структуры адаптивной модели управления
(адаптивные, органические структуры)
Проектная (программно-целевая) структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта или программы в установленные сроки при заданном уровне качества).
Менеджер проекта набирает команду из некоторой совокупности специалистов-исполнителей, исходя из условий необходимости и достаточности. Менеджер проекта координирует деятельность этих исполнителей, добиваясь достижения цели проекта. Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом выполнить проект, после чего команда распускается, а организация приступает к выполнению других проектов.
Генеральный директор (СЕО)
Менеджер проекта 1
Менеджер проекта 2
Менеджер проекта 3
Исполнители по основной деятельности и исполнители по функциям
Команда проекта 1:
-
Исполнители по основной деятельности -
Исполнители по функциям
Команда проекта 2:
-
Исполнители по основной деятельности -
Исполнители по функциям
Команда проекта 3:
-
Исполнители по основной деятельности -
Исполнители по функциям
Например:
Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Проект 1: Добыча лося. Менеджер проекта 1: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 2: Добыча кабана. Менеджер проекта 2: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 3: Добыча медведя. Менеджер проекта 3: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.).
Главное достоинство такой структуры - возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.
Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они «в почете»; проект закончился – и впереди неизвестность. Изображенная на схеме совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям имеет весьма туманный организационный статус: это может быть картотека киностудии (данные об актерах, которых режиссеры приглашают сниматься) или сообщество фрилансеров.
Матричная структура управления представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.
Генеральный директор (СЕО)
Функциональное подразделение 1
Функциональное подразделение 2
Функциональное подразделение 3
Менеджер проекта 1
Менеджер проекта 2
Менеджер проекта 3
Исполнитель Ф1
Исполнитель Ф1
Исполнитель Ф2
Исполнитель Ф2
Исполнитель Ф3
Исполнитель Ф3
Исполнитель Ф3
Например:
Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Проект 1: Добыча лося. Менеджер проекта 1: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 2: Добыча кабана. Менеджер проекта 2: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 3: Добыча медведя. Менеджер проекта 3: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.).
Функциональное подразделение 1: Служба загонщиков
Функциональное подразделение 2: Служба кинологов
Функциональное подразделение 3: Служба стрелков
Менеджер проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.
Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает. То есть совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям (см. проектную структуру) представлена сотрудниками функциональных подразделений внутри организации.
В этих условиях неизбежно возникает двойное подчинение: каждый исполнитель подчиняется менеджеру проекта и руководителю функционального подразделения.
Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.
Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.
Сетевая структура управления представляет собой новейший подход к департаментализации.
Департаментализация представляет собой процесс выработки принципов создания в организации структурных подразделений. Определенный подход к департаментализации дает представление, почему в организации существуют именно такие структурные подразделения, а не какие-то другие.
Департаментализация в случае сетевой структуры управления направлена не внутрь организации, а вовне ее. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов.
Топ-менеджер (СЕО)
Линейные менеджеры - координаторы проектов
Функциональное подразделение 2
Функциональное подразделение 1
Небольшая головная организация
Организация - аутсорсер 1
Организация - аутсорсер 2
Организация - аутсорсер 3
Организация - аутсорсер …
Организация - аутсорсер N
Схема сетевой структуры управления
Например:
Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства.
Функциональное подразделение 1: экономическая служба. Функциональное подразделение 2: отдел договоров. Линейные менеджеры - координаторы проектов. Проекты - организация охоты для физических лиц и организаций (например, в рамках тим-билдинга).