Файл: Курс лекций (бакалавриат) Березники 2014 удк 338 ббк 65. 305 К 14 Рецензент.doc

14. Какие плановые показатели в условиях рынка выступают в качестве конечных? Как улучшить основные конечные показатели предприятия?

15. Как достигается равновесие планов производства и потребления товаров и услуг? Как улучшить сбалансированность этих планов?

ТЕМА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

3.1. Цели и задачи стратегического планирования

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности и позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную, финансовую и все другие функциональные виды деятельности.

Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, так как распределение ресурсов и внутренняя координация деятельности осуществляются с учетом выявленных сильных и слабых сторон предприятия.

Временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным: то, что является долгосрочным для небольшого предприятия, может быть краткосрочным для крупной фирмы.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия.

Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в которой проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это идеальный образ предприятия, идея его существования.

Генеральная цель предприятия может сводиться к завоеванию рынка сбыта продукции, к географическому или продуктовому  расширению рынка, к повышению качества продукции или снижению цен на нее и т.д. – к тому, что, в конечном итоге, позволит получить максимальную прибыль в бизнесе, которым занимается предприятие.

Миссия и цели служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в процессе ее развития. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

В рынке усиливается тенденция к коммерциализации промышленных предприятий, т.е. направленность их деятельности на цель получить прибыль. Это неизбежно приводит к усилению предпринимательского характера деятельности предприятий, что выражается в усилении функций маркетинга. Но, согласно современной концепции маркетинга,

---

получение прибыли – это всегда подчиненная (промежуточная) цель в системе целей предприятия, она должна быть подчинена достижению более высокой цели – удовлетворению потребностей общества в товарах, работах, услугах, а также в рабочих местах. Таким образом, коммерциализация деятельности любого предприятия проявляется в поиске потребностей, удовлетворение которых могло бы принести прибыль.

Для чего предприятию нужна прибыль? Для развития производства в интересах удовлетворения новых потребностей общества. Прибыль непосредственно инвестируется в развитие производства, а также служит для стимулирования инвесторов. Часть прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, сборов и обязательных платежей, направляется на выплату дивидендов собственникам предприятия, инвестировавшим в него свои капиталы. Дивидендная политика определяет результативность поиска потребностей, на удовлетворение которых направлена деятельность предприятия.

Для чего нужен поиск потребностей, на удовлетворение которых направлена деятельность предприятия? Поиск потребностей: на каких рынках, в каких именно товарах, в каком объеме имеются потребности? – это, фактически, выбор направления и путей дальнейшего развития предприятия. В зависимости от ответа на эти вопросы предприятие специализирует или диверсифицирует свою деятельность, выбирает технологию, определяет ассортиментную политику, выбирает стратегию роста потенциала, в том числе масштабов производства, свою маркетинговую стратегию, стратегию конкуренции на рынке, осуществляет стратегическое планирование и выбор стратегических позиций в конкуренции.

Стратегическое планирование на предприятии является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений:

1) задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения на рынок и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен;

2) устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия;

3) обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия;

---

4) стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды;

5) определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период;

6) создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов;

7) демонстрирует возможности фактического применения основных функций управления предприятием – планирования, организации, мотивации, контроля и оценки деятельности – как единой системы современного менеджмента.
Сложный и многосторонний процесс стратегического планирования в самом общем виде представлен на рис. 3.1. Каждый из образующих его шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов.

Анализ внешнего окружения

Планирование направлений развития

Планирование стратегии

Осуществление стратегии




Рис. 3.1. Основные этапы стратегического планирования
Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.

Собственно планирование предваряет анализ среды, который предусматривает:

1. Изучение рынка.

Исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

2. Сбор информации.

Организации необходимы достаточное количе­ство каналов поступления информации, как о внешнем окружении, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динами­ки. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма долж­на иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

3. Эмпирические исследования (мониторинг).

Стратегический менеджмент — высо­ко теоретизированная область управленческих исследований: изобилие моделей локальных процес­сов, типов «глобальных» стратегий и путей их разработки. Но модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными: когда универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента применяются для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особен­ностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени, то получается результат в контексте деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими фактора­ми для формулирования и выбора стратегии.

---

На этапах стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.
3.2. Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции
В рыночной экономике стратегическое планирование производственной деятельности предприятия ориентируется, в основном, на удовлетворение своей продукцией всех потенциальных потребителей. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

Выбор перспективной продукции производится с учетом предполагаемых показателей товаров и услуг, как потребительского, так и производственного назначения. В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также объемы их выпуска. Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности.

Конкурентоспособная продукция

---

– это совокупность технических, экономических и потребительских свойств продукции с учетом влияния на предприятие факторов внешней и внутренней среды при ее проектировании, изготовлении и реализации.

В ходе прогнозирования новой продукции для оценки ее конкурентоспособности применяется система следующих показателей:

-      единичная или частная, характеризующая процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара к соответствующему параметру товара-конкурента;

-      групповая или сводная, объединяющая индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например технологические, экономические;

-      интегральная, представляющая количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам, например технического к групповому показателю по экономическим параметрам.

Выбор предприятием конкурентоспособной продукции осуществляется, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей путем сравнения своих товаров, планируемых к производству, с товарами фирм, конкурирующих с предприятием на рынке.

В основе долгосрочного прогнозирования конкурентоспособной продукции в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процесса производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.

В процессе прогнозирования новой продукции могут быть использованы различные методы:

-       экспертные оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов, экспертов или экспертов-менеджеров различных уровней управления;

-       экстраполяции или статистической оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объеме прогнозирования за прошлый период и распределении обнаруженных тенденций его развития на будущее время;

-       моделирование или экономико-математические методы, предусматривающие создание технической, структурной либо математической моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с внешними факторами.

---