Файл: Курс лекций (бакалавриат) Березники 2014 удк 338 ббк 65. 305 К 14 Рецензент.doc

В своей главной книге «Конкурентная стратегия» Портер предложил общие революционные подходы к разработке стратегии предприятия и частные – для отдельных отраслей экономики. Эта книга основана на тщательном изучении сотен компаний различных сфер бизнеса. Согласно Портеру, разработка конкурентной стратегии сводится:

• 
  к четкой формулировке того, какими должны быть цели предприятия,
  
• 
  какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей,
  
• 
  какими методами предприятие будет вести конкуренцию.
  

Главное условие при разработке конкурентной стратегии – разграничение целей и средств.

Конкурентная стратегия может быть представлена в виде схемы, названной Портером «колесо конкурентной стратегии»:

Ось «колеса» – это цели компании, включающие: 1) общее определение ее конкурентных намерений, 2) конкретные экономические и неэкономические задачи, результаты, которых она планирует достичь.

Спицы «колеса» – это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать свои основные цели, ключевые направления деловой политики.

Как и в колесе, спицы (методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом, в противном случае «колесо не покатится».

По каждому пункту схемы (ось, спицы) должны быть кратко выделены ключевые моменты деловой политики компании (в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичны).

Вместе цели и направления представляют собой концепцию стратегии компании, которая определяет её развитие и поведение на рынке.
В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением ключевых факторов, определяющих для организации границы ее возможностей:



«Преимущества и слабости» компании сосредоточены в структуре ее активов и компетенций, включая финансовые ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др.; их устанавливают в сравнении с конкурентами.

«Индивидуальные ценности» компании включают мотивацию и запросы персонала – как топ-менеджеров, так и других работников, реализующих выбранную стратегию.

«Преимущества и слабости» в сочетании с «индивидуальными ценностями» определяют внутренние ограничения выбора стратегии.

Не менее важно при разработке конкурентной стратегии учесть внешние по отношению к компании факторы, задаваемые окружением.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различ­ные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска.

Понятие «окружение» Портер предложил рассматривать весьма широко, включая действие как экономических, так и социальных сил.

Ключевым элементом внешней среды компании, по убеждению Портера, является отрасль (отрасли), в которой она конкурирует: именно структура отрасли в значительной мере определяет правила игры, а также допустимые варианты конкурентных стратегий. Поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все компании отрасли одновременно, учет сил, действующих вне отрасли, относительно менее значим при разработке успешной конкурентной стратегии, важнее способности конкретной компании взаимодействовать с этими силами.

Интенсивность конкуренции в отрасли – явление далеко не случайное. Она определяется экономической структурой отрасли, а не субъективными факторами (например, везением или особенностями поведения действующих конкурентов).

Согласно Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от действия пяти основных конкурентных сил (рис. 3.3):



Рис. 3.3. Пять сил конкуренции Майкла Портера.

Пять сил конкуренции – это основные (ключевые) элементы структуры отрасли, которые обусловливают и определяют накал конкуренции в ней, в результате чего со временем сама отрасль претерпевает изменение (изменяется её прибыльность). Конкурентные силы определяют направление и глубину происходящих в отрасли изменений (движущие силы отрасли):

1. 
   конкуренция между уже существующими в отрасли компаниями требует от каждой компании постоянных инвестиций в маркетинг, в исследования и разработки новых продуктов или в обеспечение собственной возможности влиять на цену, что в итоге снижает прибыльность отрасли в целом;
   
2. 
   появление новых конкурентов неизбежно привносит в отрасль новые ресурсы, что потребует от уже работающих в отрасли фирм привлечь дополнительные средства – соответственно, в будущем снизится прибыльность отрасли;
   
3. 
   угроза заменителей (субститутов) заключается в том, что появление на рынке конкурентоспособных аналогов отраслевого продукта (услуги) ограничивает возможности компаний отрасли к повышению цен, а это сокращает их выручку и снижает прибыльность отрасли;
   
4. 
   способность покупателей при заключении сделок купли-продажи с фирмами отрасли отстаивать собственные интересы влечет за собой рост издержек на переманивание покупателей от конкурентов или формирование у них устойчивой предрасположенности к продукции конкретного производителя;
   
5. 
   способность поставщиков при заключении сделок купли-продажи с фирмами отрасли отстаивать собственные интересы приводит к повышению себестоимости из-за роста цен на ресурсы.
   

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил на фирмы отрасли.

Конкурентная борьба внутри отрасли. Степень напряженности борьбы между существующими кон­курентами является важ­нейшей структурной характеристикой отрасли, определяющей природу конкуренции в ней. Борьба обычно возникает в связи с тем, что фирмы отрасли начинают ощущать давление со стороны кого-то из конкурентов или же видят возмож­ность улучшить свое положение в отрасли. Портер выделяет девять взаимосвязанных структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции в отраслях.

1. Сосуществование внутри отрасли сбалансированных конкурентов. Такая ситуа­ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис­тики (равны друг другу по величине внутреннего потенциала). В этом случае можно прогнозировать существование жесткого соперничества.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На молодых медленно растущих рынках конкуренты успевают с примерно одинаковой эффективностью наращивать свой потенциал, долгое время в отрасли не выявляется лидер, поэтому стремление одновременно многих фирм утвердиться в качестве лидера отрасли обостряет накал их соперничества.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фир­мы: их стремление максимально полно задействовать существующие производственные мощности вызывает соблазн за счет быстрого снижения цен при наличии свободных мощностей переманить к себе покупателей от конкурентов. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операционной деятельности.

4. К преимуществу в конкуренции и защите организации от соперников ведет индивидуализация продукции, когда есть возможность сформировать у покупателей предпочтение к продуктам конкретных производителей. Ясно, что при отсутствии возможностей к дифференциации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами – они будут выбирать продукты по цене, без особого внимания к тому, кем именно из фирм отрасли был произведен продукт.

5. Существование серьезных препятствий для выхода из отрасли. Препятствия для выхода – это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или уже отрицатель­ную отдачу от вложений в бизнес. Могут существовать следующие возмож­ные препятствия для выхода:

• специализированные активы – такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий – которые имеют низкую ликвидную стоимость, при выходе из бизнеса их сложно продать, это может занять много времени и не всегда удаётся полностью изъять весь капитал;

• стратегическая взаимосвязь в компании между различными аспектами деятельности (составляющими бизнес-портфеля): выход из одного бизнеса может негативно повлиять в будущем на её имидж, снизить рыночную стоимость её активов и т.д.;

• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с убыточным бизнесом, лояльности к служащим этого бизнес-подразделения, гордости за когда-то собственное детище и т.п.;

• правительственные ограничения: несогласие правительственных органов на выход компании из бизнеса в связи с опасениями отрицательных последствий, которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом (например, с точки зрения уменьшения занятости в регионе дислокации мощностей).

Угроза проникновения в отрасль потенциальных конкурентов. Вероятность данной угрозы определяется «высотой» существующих «барьеров» и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными «барьерами» для проникновения в отрасль новых фирм являются: эффект экономии на масштабе; размер капитала, необходимого для проникновения на отраслевой рынок; доступ к каналам распространения товаров; эффект роста производительности («кривая опыта»), диверсификация.

Эффект экономии на масштабе. Он проявляется в том, что с увеличением ко­личества выпущенной на рынок продукции посто­янные затраты распределяются на большое количество натуральных единиц выпуска, а потому затраты в расчете на одну натуральную единицу снижаются.

При этом эффект экономии от масштаба может проявляться не только в отношении постоянных затрат, связанных с производством продукции. Многие другие постоянные расходы – на содержание функциональных служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), по заготовлению материалов и их хранению на складах, на погрузочно-разгрузочные работы, на рекламу и проч. – по мере увеличения объемов выпуска могут снижаться в расчете на единицу продукции. Вид экономии на масштабе зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок – это следствиеэффекта масштаба: затраты, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней, настолько велики из-за необходимости создавать сразу большие мощности, чтобы быть в этой отрасли эффективным производителем, останавливают потенциальных конкурентов.

Доступ к каналам распространения. Отсутствие доступа у вновь входящих в отрасль фирм к уже существующим эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции будет сопряжено с необходимостью создания собственной сбытовой сети, что значительно увеличит их первоначальные капиталовложения в бизнес.

Эффект «кривой опыта». Если производительность труда на предприятиях отрасли возра­стает по мере того, как рабочие становятся опытнее, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи, так как соотношение «затраты – прибыль» улучшается постепенно, лишь с каждым удвоением кумулятивного выпуска продукта, то потребуется немало времени для вновь созданного предприятия по доведению показателей эффективности производства до среднеотраслевого уровня.

Дифференциация продукта или ус­луг – придание им качеств, за счет которых сама фирма и ее продукция явно выгодно отличаются в глазах потребителя от предложения конкурентов. Если фирмы отрасли провели дифференциацию и индивидуализировались на рынке, то тем самым они возвели непреодолимые барьеры для проникновения новых конкурентов, неизвестная продукция которых будет непонятна и вызовет отторжение у покупателей.

В целом в различных отраслях промышленности эти «барьеры» для проникновения новых конкурентов отличаются, даже в пределах конкретной отрасли одни «барьеры» более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях.
Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют с фирмами отрасли за отраслевую прибыль.

Чем значительней власть покупателей в отрасли, тем более вероятно, что прибыли фирм будут небольшими. Власть покупателей в отрасли зависит от целого ряда характеристик рынка. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика, когда:

• 
  покупатели крупные и каждый закупает отраслевой продукт в объемах, сопоставимых с объемами производства отдельного производителя;
  
• 
  доля в общем доходе покупателей, приходящаяся на закупки товара отрасли, небольшая;
  
• 
  для покупателей стоимость замены продукта отрасли на заменитель невелика;
  
• 
  покупателям выгоднее покупать не товар одного производителя, а по частям у сразу нескольких производителей.
  

В этих случаях покупатели более придирчивы к товару и способны оказывать давление на производителей.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых велика власть поставщиков ресурсов:

• 
  в отрасли поставщиков высокая степень концентрации производства (монополия или олигополия);
  
• 
  не имеются альтернативные источники снабжения: переход на ресурсы-заменители сопровождается высокими издержками переключения, а стратегия обратной вертикальной интеграции обходится дороже, чем продолжать закупать ресурс на рынке;
  
• 
  стоимость ресурса составляет значительную часть в общей сто­имости продукции отрасли.
  

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
Угрозы со стороны товаров-заменителей. Все фирмы одной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители их продуктам. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства тем, что устанавливают «потолок» уровню цен, которые фирмы данной отрасли могли бы с выгодой для себя установить на свои товары.

Анализ товаров-заменителей начинают с выявления продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью, т.е. с выявления субститутов.

Замена отраслевого товара субститутом может происходить по целому ряду раз­личных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар создаётся непосредственно для того, чтобы заменить другой (например, ноутбук выпущен в качестве альтернативы персональному компьютеру);

• возможна косвенная замена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способен выполнять сходные функции (например, необходимость носить наручные часы отпала с появлением мобильных телефонов).

Сам факт возможности замены товара отрасли чем-то другим порождает важнейшие, с точ­ки зрения стратегического планирования, вопросы:

• какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятельность фирм отрасли?

• что должны делать фирмы отрасли, чтобы избежать появления подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный ситуацион­ный характер и могут быть получены в результате специально спла­нированных и проведенных исследований.
Вышеперечисленные ситуации, имеющие место в конкурентной среде, дают понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать предприятию при попытке провести структурный анализ своей конкурентной среды. Анализ структуры отрасли – конкурентного окружения предприятия – позволяет получить представление о нео­пределенности и сложности его рабочей среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на предприятие в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

При проведении структурного анализа отрасли необходимо опреде­лить интенсивность в ней конкуренции и уровень воздействия на предприятие каждой из пяти ключевых конкурентных сил.

Методика структурного анализа отрасли позволяет предприятию определить наиболее мощные ключевые силы отрасли для фор­мулирования своей стратегии и разра­ботать эффективный план действий, направленный на удержание прочной позиции при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
3. 5. Анализ затрат конкурентов
Фундаментальной составляющей анализа конкурентов являет­ся оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предуга­дывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

• анализ стратегических факторов, управляющих затратами;

• анализ затрат;

• моделирование затрат конкурента.

Анализ стратегических факторов, управляющих затратами. Эти факторы определяют относительное долгосрочное положение кон­курентов компании. Ключевым аспектом анализа является опреде­ление того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уме­стными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает вы­яснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производ­ственные мощности, фокусирование.

Анализ затрат. Этот процесс включает три ключевых мо­мента:

• анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;

• анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;

• разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сег­ментов рынка и установление соответствующих цен.

Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффектив­но заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым пока­зателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микро­экономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом слу­чае является вопрос относительно определения преимущества ком­пании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

Для моделирования затрат конкурента можно произвести сле­дующие сопоставления:

1. Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.

2. Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.

3. Как отличия в производительности влияют на затраты кон­курентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

4. Каковы будут производственные расходы, если наше пред­приятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого от­дельного элемента структуры затрат.

Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о своей конкурентоспособности по затратам.

3. 6. Анализ цепочки создания ценности
Для обеспечения успеха на рынке организация должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность, которая выражается в его стоимости. В этом случае «стоимость» и «ценность» понимаются как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов за их получение. Ещё часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена – качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что организация будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что организация остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ценность превышает стоимость использованных на ее создание ресурсов.
М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «це­почка создания ценности» (рис. 3.4). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, постав­ки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Рис. 3.4. Структура «цепочки создания ценности».
Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са).

Технические разработки — деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, кото­рые определяются результативностью и эффективностью.

Результативность использования ресурсов определяется неза­висимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности:

Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, та­кими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторс­кой задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня обо­ротного капитала.

Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная чис­ленность различных подразделений и соотношение между сотруд­никами основного и неосновного производств.

Материалоемкостъ. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составля­ющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

Эффективность использования ресурсов проявляет, использу­ются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компа­нии, допустимые показатели прибыльности, а также степень слож­ности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уро­вень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем. Области исследования вклю­чают соответствие нуждам компании системы калькуляции зат­рат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа со­ставления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование возможностей маркетинга. Конкретные показа­тели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом дан­ном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследо­ванием внутренней среды организации.

3.7. Анализ обеспеченности ресурсами
Основным вопросом при проведении внутреннего анализа яв­ляется определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

Портфельный анализ. Применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), т.е. товарных линий. При разра­ботке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфе­ля», т.е. добавление новых бизнес-единиц (производство новых товаров) либо отказ от убыточных и неперспективных СБЕ (направле­ний ведения бизнеса). Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица, СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, ка­кие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объеди­няет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 3.5).



Рис. 3.5. Матрица «Бостон Консалтинг групп»
Здесь показатель «темп роста рынка» отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель «относительная доля рынка» — позиции СБЕ на рынке в сравнении с лидером рынка. Матрица предполагает четыре возможных сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

«Денежная корова» — продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

«Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в рас­тущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с про­изводства.

«Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокраща­ющемся рынке, требуют непропорционально больших объемов зат­раты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпо­рации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подхо­дит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню пред­полагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратеги­ческих вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.
Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финан­совые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяет­ся качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ мо­гут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управ­ленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определе­ние их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения.
Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выясне­ния этой способности определяется как анализ гибкости. Он пред­полагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределеннос­тью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.