ВУЗ: Уральский государственный педагогический университет
Категория: Лекция
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 06.02.2019
Просмотров: 2171
Скачиваний: 24
Непредвиденные обстоятельства
Обычно при планировании учитываются обстоятельства, вероятность возникновения которых практически равна 100 %. Если вероятность возникновения негативного обстоятельства невысока, планировщики предпочитают понадеяться «на авось» и не предпринимают никаких мер для предотвращения возможной проблемы или ослабления ее негативных последствий..
В процессе работы над планом важно учесть все возможные осложнения и проблемы, выделить наиболее важные из них, отметить менее опасные. Нельзя путать серьезное осложнение с небольшой проблемой, возникновение которой существенно не повлияет на работу над проектом.
КОМАНДА ПРОЕКТА
Бизнес – командный вид спорта.
Джек Стэк
Наличие талантливого руководителя – залог успеха выполнения проекта. Менеджер, управляющий персоналом проекта, должен освоить правила создания команды и тонкости управления взаимоотношениями между ее членами. Бессистемный подбор команды провоцирует возникновение конфликтов, неполное и нерациональное использование ресурсов персонала, распад команды еще на этапе ее формирования. Умение создавать команду и справляться с проблемами, возникающими по ходу ее формирования и функционирования, вырабатывается с помощью изучения теории и применения практических методов управления персоналом. Владение теорией управления помогает спрогнозировать и предотвратить конфликтные ситуации, создать образцовую команду, избежать ошибок, свойственных многим практикующим менеджерам..
Процесс управления командой проекта можно разделить на 2 этапа:
• создание команды;
• управление взаимоотношениями.
1 . СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
Команда – это не просто группа знакомых между собой людей, связанных одной целью и имеющих общие интересы.
Работа в команде отличается обязательным и регулярным сотрудничеством членов команды, четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий.
Управление, построенное на проверенных схемах и принципах, поможет создать сильную, заинтересованную в результатах своего труда команду, выработать верную стратегию при возникновении проблем, рождающихся на разных этапах формирования коллектива, направить развитие конфликта на пользу дела.
ЧЕТЫРЕ ЛИЦА КОМАНДЫ
Деятельность каждой команды так или иначе захватывает четыре сферы, образуя «четыре лица команды».
Работа двух из них направлена во внешнюю среду, двух других – во внутреннюю. Кроме того, два «лица» ориентированы на людей, два – на выполнение задач.
Комбинация этих направлений создает «четыре лица» команды. Для каждого «командного лица» необходим свой набор компетентности.
Реализация запросов и требований организатора
«Первое лицо» отвечает за внешнюю сферу деятельности команды, а именно за удовлетворение требований «спонсоров», под которыми подразумеваются ответственные за организацию работы коллектива. «Спонсора» могут представлять руководители проекта и всей компании. «Первое лицо» использует свои способности и навыки для более продуктивного общения с внешним миром, целесообразного и своевременного использования ресурсов для успешного выполнения поставленных задач..
Использование возможностей и ресурсов рабочей группы направлено на реализацию запросов организаторов проекта.
Выполнение запросов и требований потребителя
«Второе лицо», как и «первое», относится к внешней сфере деятельности и удовлетворяет потребности внутренних и внешних клиентов. Этот тип команды направляет все усилия на максимально продуктивное использование ресурсов и возможностей коллектива, на поиск путей получения информации о запросах потребителей, обработку этой информации, качественное удовлетворение потребностей клиентов.
Важно найти доступ к информации о позитивном и негативном восприятии деятельности организации, постоянно повышать качество предоставленных услуг..
Главная цель команды «третьего типа» – своевременное и грамотное решение задач проекта, выполненное с наименьшими затратами человеческих, материальных, денежных ресурсов.
Работа над решением задач
Для «третьего лица» главное – организация эффективной деятельности для достижения поставленных задач. Участники данного типа команды определяют рабочие задания, разрабатывают различные варианты достижения целей, выбирают лучшие из них, находят варианты наиболее эффективного использования ресурсов, а также методы и техники планирования и реализации проекта, осуществляет мониторинг и контроль..
Благополучие персонала
Для команды «четвертого типа» главное – создание комфортного рабочего климата в команде. В таких коллективах большое внимание уделяется распределению работ, контролю над рациональной установкой норм, удовлетворению потребности в оборудовании, производственных площадях, информации. Команда с «четвертым лицом» определяет уровни и способы вознаграждения сотрудников, рассматривает и применяет другие способы мотивации персонала.
Особое внимание уделяется заботе о том, чтобы рабочая команда представляла собой сплоченный коллектив, движущийся к одной цели, а не разрозненные подгруппы, занятые решением лишь своих узких проблем..
КОМАНДНЫЕ РОЛИ (ПО БЕЛБИНУ)
Роль дается сотруднику на основе его личных качеств и уровня квалификации, а также других способностей. Успех коллективной работы зависит от наличия представителей девяти (по Мередиту Белбину) командных ролей и оптимального их сочетания.
Эффективное
создание команды учитывает не только
опыт, исполнительность, компетентность
членов коллектива, но и функциональную
роль, которую каждый из сотрудников
будет играть в организации.
Независимо от степени своей популярности «приводящий в действие» стимулирует деятельность всего коллектива.
Приводящий в действие
«Приводящий в действие», или «формирователь», – двигатель работы команды. Часто он раздражает остальных сотрудников неуемной энергией, нетерпеливостью, импульсивностью. Он не просто работает с полной отдачей, но и не терпит бездеятельности, инертности, вялости от других. «Формирователь» разочаровывается, если принятое решение не претворяется в жизнь тотчас, раздражается, если выполнение задачи «откладывается в долгий ящик», не терпит «очковтирательства» и подтасовки фактов..
Если «оценщик» является менеджером высшего звена, он может полностью подавить инициативу членов команды.
Оценщик
Девиз «оценщика» – осторожность, рассудительность, практичность. Он не способен на безумные поступки как в личной жизни, так и в работе. Именно «оценщик» способен вычленить из массы идей, рожденных коллективом в результате «мозгового штурма», те рациональные зерна, работа над которыми способна дать положительные результаты.
«Оценщик» прекрасно владеет эмоциями, что способствует беспристрастной и трезвой оценке ситуации. К сожалению, по причине скудости творческого воображения и неспособности стимулировать других «оценщик» не способен заразить коллектив даже самой яркой из выбранных идей..
Коллективист
«Коллективист» поддерживает товарищеский климат в коллективе, создает командный дух, помогает устранять разногласия. Именно к «коллективисту» обращаются сотрудники в случае возникновения конфликтных ситуаций, именно «коллективист» служит «последней инстанцией» в плане вынесения вердиктов поступкам и действиям других.
В силу своей нерешительности, боязни кризисных ситуаций и конфликтов «коллективист» может являться довольно средним профессионалом. Но, несмотря на это, его присутствие в команде необходимо..
Исполнитель
«Исполнитель» обладает высокой работоспособностью и самодисциплиной. Именно он является звеном, перерабатывающим идеи в рабочие задачи, и стержнем, регулирующим упорядоченность деятельности команды. «Исполнители» незаменимы при выполнении рутинной работы, не требующей самостоятельного принятия новых решений, умения быстро ориентироваться в меняющихся обстоятельствах.
Обычно «исполнители» предсказуемы, статичны, консервативны..
Именно коллективист способствует созданию гармоничных отношений в команде И устранению конфликтов, способных погубить даже самый выигрышный проект.
Здравый смысл присущий «исполнителям», при необходимости позволяв им принимать верные решения но мешает проявлять гибкость!
И смелость в критических ситуациях.
«Доводчики» охотно берут на себя рутинную часть работы, переживают за качественное и своевременное выполнение своих и чужих обязанностей, никогда не оставляют дело незавершенным.
Специалист всецело отдается работе, поэтому для него не важно, какой психологический климат царит в команде. Часто «специалисты» являются доками лишь в узкопрофессиональной сфере.
Доводчик
«Доводчик» – незаменимый член команды. Именно он контролирует процесс доведения дела до конца, следит, чтобы в процессе работы над проектом не упускались детали. «Доводчику» можно смело поручить контроль над соблюдением сроков и качеством. Отличительные черты носителя этого типа – старательность, усердие, добросовестность, организованность, чрезмерно серьезное отношение к своим обязанностям.
Специалист
В первоначальном варианте Белбин ограничился восемью командными ролями. Затем он посчитал, что для полной гармонии сильной команде необходим «специалист» – человек, незаменимый при возникновении критических ситуаций и разработке новых проектов. «Специалист» является высочайшим профессионалом в своей области.
Обычно «специалисты» полностью концентрируются на работе, поэтому у них отсутствуют коммуникативные способности..
Разведчик ресурсов
«Разведчик ресурсов», или «исследователь», обладает хорошими коммуникативными способностями. Именно благодаря этим качествам он находит общий язык со всеми членами команды и ее окружением. «Разведчик» выполняет функцию дипломата, находит новых партнеров, новые возможности, ведет переговоры и улаживает конфликты.
Благодаря своей природной любознательности он обладает широкой эрудицией, которая помогает завоевывать ему дополнительное расположение, легко находить аргументы в защиту деятельности своей команды при возникновении спорной ситуации..
«Разведчик ресурсов» не может долго удерживать свое внимание на решении одной задачи, поэтому нуждается в постоянном контроле.
Мыслитель
«Мыслитель» является мозговым центром команды. Обычно люди, играющие эту роль, имеют богатое воображение, высокий уровень интеллекта, обладают широкой эрудицией (и не только в той области, в которой работают), отличаются неординарностью мировосприятия. Несмотря на некоторую рассеянность, непрактичность, неумение работать в команде и следовать плану, «мыслители» являются незаменимым звеном хорошей рабочей группы.
Ведь именно они генерируют новые идеи, способные вывести из застоя и рутины работу всего коллектива, именно они производят революцию во всех областях командной работы..
«Мыслители» имеют привычку постоянна сосредоточиваться на новых «гениальных» идеях, поэтому их не обходимо натравлять и контролировать.
Хотя «координатор» редко сам вырабатывает новые идеи, он умеет подтолкнуть команду к принятию правильного решения, всегда четко ставит цели и умеет требовать отчет за достижение этих целей.
Координатор
«Координатор», или председатель, обладает всеми чертами руководителя. Даже если по должности он не становится менеджером высшего звена, часто именно «координатор» является неформальным лидером команды. Он прекрасный коммуникатор: умеет находить подход к каждому члену команды, не позволяет эмоциям властвовать над делом, не забывает вовремя выразить недовольство или одобрение работой сотрудников.
Иногда бывает излишне амбициозен, может играть властью и манипулировать людьми..
КОНТРОЛЬ НАД РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА
Плох тот план, который нельзя изменить.
Публий Сир (римский мимический поэт эпохи Цезаря и Августа)
Контроль над реализацией проекта включает в себя и постоянный мониторинг, и корректировку этапов проекта. Также, кроме контроля над качеством, владение приемами мониторинга и корректировки поможет наладить систему профилактики и разрешения проблем. Контроль над реализацией подразумевает и владение методами бюджетирования.
От выбора оптимального типа бюджета зависят грамотное распределение материальных ресурсов и увеличение прибыльности проекта..
Даже самое грамотное планирование не может полностью гарантировать ожидаемый результат. Изменение внешних и внутренних обстоятельств, проблемы с ресурсами, динамика финансовой политики страны и рыночных отношений провоцируют ведение постоянного контроля над развитием проекта, применение современных систем качества, корректировку этапов проекта, а временами – и самой цели, поставленной перед организацией.
Кроме этого, для успешной работы над проектом необходимо установить критерии, по которым определяется качество производимой продукции или предоставляемых услуг. С этой проблемой поможет справиться выбор одной из систем управления качеством (TQM или ISO/BS).
Владение современными техниками контроля над реализацией проекта необходимо для избежания ошибок, которые могут привести к отрицательному результату. Умение использовать эти техники поможет наладить надежную систему управления качеством, научит вносить коррективы по результатам мониторинга, использовать оптимальную и наиболее удобную систему бюджетирования.
Контроль над реализацией проекта включает:
• постановку систем качества;
• внесение коррективов;
• бюджетирование проекта ,..
1. ПОСТАНОВКА СИСТЕМ КАЧЕСТВА
Создание качественного товара или предоставление качественной услуги – процесс управляемый, поэтому менеджеры всех уровней должны использовать его в работе и заботиться о том, чтобы постановка систем качества стала частью культуры компании.
Качество – сильнейший аргумент в конкурентной борьбе.
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ
Тотальное управление качеством (TQM) и системы управления качеством (ISO/BS) имеют различие в целях, организации работы персонала, принципах действия. Эффективность работы TQM основана на сочетании гибкости организационной структуры команды проекта и вовлечения всего персонала в процесс постоянного совершенствования качества.
Структура ISO/BS работает за счет высокой стабильности и четкого следования утвержденным стандартам. Руководитель проекта должен сам решить, какой из этих подходов более уместен для работы.
Помните
Потребитель быстро теряет интерес к стабильно качественному товару, поэтому его необходимо стимулировать к повторному приобретению с помощью повышения качества продукта и придания ему новых характеристик.
Цели
Главная цель команды, выбравшей тотальное управление качеством (TQM), – установление процесса постоянного совершенствования качества продукта или услуги.
Главная цель команды проекта, избравшей систему управления качеством (ISO/BS), – соответствие стандарту качества и получение сертификата, подтверждающего это соответствие. Покупатель, приобретающий товар или пользующийся услугой, имеющей сертификат ISO/BS, получает уверенность в заявленном уровне качества..