ВУЗ: Уральский государственный педагогический университет
Категория: Лекция
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 06.02.2019
Просмотров: 2170
Скачиваний: 24
Ко второму варианту прибегают тогда, когда происходят серьезные отклонения от плана, нормы не выполняются, сроки не соблюдаются.
Третий вариант приводят в действие в том случае, если причинами отклонения от нормы являются неверно поставленная цель и неправильно составленный план.
После стабилизации обстановки проводят следующую итерацию.
ОПИСАНИЕ ВОЗМОЖНЫХ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ СЦЕНАРИЕВ И ДЕЙСТВИЙ
Планируя этапы реализации проекта, опытные менеджеры обязательно продумывают риски. На каждый из рисков расписывается сценарий противодействия, к которому и прибегают в случае возникновения неблагоприятных обстоятельств. Особое внимание уделяется пакету информации, точному определению сроков, подбору команды..
Многие проблемы увидеть заранее совсем несложно, особенно если их причинами являются нехватка ресурсов времени, проблемы с сотрудниками.
Команда
Эффективность преодоления непредвиденной проблемы во многом зависит от подбора команды и грамотной организации ее функционирования. Необходимо привлекать персонал к процессу просчитывания рисков, составлению планов по ликвидации негативных обстоятельств. Это важно для быстрого реагирования всех уровней персонала в случае возникновения осложнения.
Для развития навыков оперативного реагирования персонала можно сымитировать проблемную ситуацию и решить ее в рамках тренинга..
Для правильного взаимодействия и координации важно организовать процесс постоянной информированности каждого сотрудника с помощью стендовой информации, совещаний, пятиминуток.
Информация о ресурсах
Возникновение неблагоприятной ситуации могут провоцировать как изменения ситуации на рынке и в финансовой политике страны, так и нехватка человеческих, технических, финансовых ресурсов. С проблемой поможет справиться информационная карта, в которой указываются пути нахождения дополнительных ресурсов. Руководитель должен не только постоянно иметь под рукой информацию о пополнении ресурсов, но и постоянно обновлять ее, корректировать, поддерживать связь с поставщиками, деловыми партнерами, консультантами.
Важно включать в процесс подготовки информации персонал: он должен заранее знать о планируемом задании для того, чтобы подготовить и предоставить в распоряжение руководства свой информационный пакет..
Сроки
Важно точно определить сроки начала и завершения работ. При выполнении проекта трудно избежать возникновения неблагоприятного стечения обстоятельств, мешающего выполнению задач точно в срок. Опытный менеджер при составлении плана учитывает возможность появления этих обстоятельств и резервирует дополнительный запас времени на каждый из этапов проекта.
Кроме того, определяются и усиливаются те пункты плана, несоблюдение сроков выполнения которых может наиболее негативно повлиять на реализацию проекта. Усилить их можно с помощью как привлечения дополнительных ресурсов, так и резервирования запаса времени..
При реализации проекта не менее важно уделить внимание согласованию сроков выполнения отдельных этапов проекта между собой.
3. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
Бюджет – это документ, соединяющий в себе планирование и финансовый аспект.
В бюджете фиксируются данные об ожидаемых доходах и расходах организации на определенный отрезок времени. Этот документ позволяет контролировать оборот материальных средств, организовывает процесс их рационального использования, учитывает риски и экономические кризисы.
ВИДЫ БЮДЖЕТОВ
Существует 5 видов бюджета. Одни позволяют учитывать изменение внешних факторов, оказывающих влияние на бюджет, другие являются более статичными.
Для выбора наиболее оптимального метода необходимо ознакомиться со всеми и остановиться на том, который больше подходит данной организации.
Жесткий
При использовании жесткого бюджетирования исходные данные не изменяются ни при каких обстоятельствах. Каким бы образом ни развивались события, какие бы реальные затраты ни несла организация, плановые показатели остаются неизменными. Данная система чревата осложнениями, связанными с возникновением незапланированных проблем и изменением обстоятельств, так как сведения, полученные при использовании системы жесткого бюджета, не всегда дают верную информационную картину..
Гибкий
При использовании системы гибкого бюджетирования изменение внешних обстоятельств может воздействовать на исходные данные бюджетного плана. В этом случае пропорционально отклонениям меняются и некоторые плановые показатели. Использование гибкого бюджета позволяет определить изменение прибыли и затрат на разных уровнях производства..
Анализ данных предыдущих гибких бюджетных планов помогает определить результаты работы и избежать некоторых осложнений при планировании бюджета на последующие проекты, позволяет адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Скользящий
Особенностью скользящего бюджета является разделение плана на сравнительно небольшие временные периоды. Задачи и ресурсы планируются на длительный срок (год), который разбивается на части. Анализ данных первого периода позволяет вовремя внести изменения в последующие, поменять и откорректировать задачи, манипулировать ресурсами и затратами.
Методика построения скользящего бюджета позволяет оперативно реагировать на любые изменения, перераспределять ресурсы между частями организации в зависимости от обстоятельств, не беспокоиться по поводу изменений, которые могут произойти на протяжении длительного периода планирования..
Бюджет «от достигнутого» все реже используется в организациях, так как препятствует развитию и способствует накапливанию ошибок.
Бюджет «от достигнутого»
Использование метода составления бюджета «от достигнутого» предусматривает использование предыдущего бюджетного плана в качестве основы для будущего. При таком подходе учитываются ошибки и недостатки плана-основы, вносятся изменения, связанные с динамикой внешней среды и внутренних обстоятельств. Способ экономичен по времени, так как часто заключается лишь во внесении коррективов в уже существующий бюджетный план..
Бюджет с нулевого базиса
Метод составления бюджета с нулевого базиса не предусматривает использования данных уже выполненного проекта, а предлагает начать бюджетное планирование «с нуля».
Составление нового плана на основе предыдущего отвергается по причине динамики внешних обстоятельств, появления новой цели. При этом подходе отдельно составляются бюджеты для разных уровней деятельности, после чего составляется общий план по принципу «от минимального уровня».
Использование бюджетирования с нулевого базиса позволяет определить взаимосвязь между уровнями, ресурсами, затратами.
ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО ТИПА БЮДЖЕТА
Различают 3 главных бюджета, которые поступают на утверждение менеджерам высшего звена, после чего утверждаются либо отправляются на доработку:
• бюджет на основе отчета о движении денежных средств;
• бюджет на основе баланса;
• бюджет на основе отчета о прибылях и убытках.
В зависимости от обстоятельств руководители компании должны выбрать наиболее оптимальный тип бюджетного плана.
Опытный планировщик подготовит сценарий и на реализацию незапланированных излишков.
Все три главных бюджета утверждаются советом директоров.
Бюджет на основе отчета о движении денежных средств
Данный бюджет распределяет поток денежных средств по небольшим временным периодам.
Главное назначение бюджета на основе отчета о движении денежных средств – регулирование материальных средств таким образом, чтобы не возникало их дефицита, а излишки работали на увеличение прибыли. Важно не только грамотно распределить средства, но и подготовить план реагирования на случай возникновения неблагоприятной ситуации (например, договориться о финансовых займах)..
Бюджет на основе баланса
Бухгалтерский баланс является одной из форм бухгалтерской отчетности и демонстрирует финансовое положение организации на определенную дату. Обычно он оформляется в виде таблицы, состоящей из двух частей: левой (активы) и правой (пассивы), данные которых должны быть равны. Показатели баланса характеризуют состав, размещение, источник и назначение денежных средств на определенную дату.
Данный тип бюджета ставит своей целью прогноз окончательного баланса на конец конкретного временного периода..
Бюджет на основе отчета о прибылях и убытках
Данный бюджет документально фиксирует затраты и ожидаемые доходы, что помогает увидеть масштаб возможной прибыли. В главу «Затраты» могут войти расходы на оплату труда, закупки материалов, развитие маркетинга, рекламу, расширение рынков сбыта, увеличение производственных мощностей, социальные потребности персонала, капитальные вложения и пр.
Сложение всех этих затрат и вычитание их из суммы доходов показывают планируемый уровень прибыли..
Бюджет на основе отчета о прибыли И убытках позволяет также спрогнозировать уровень убытков. Подобный прогноз помогает вовремя принять меры по предупреждению этой проблемы или ослабления ее последствий.
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРОЕКТА
Подведение итогов проекта позволяет учесть достоинства и недостатки бюджетных систем, определяет выбор наиболее оптимальной из них. Эффективность бюджетной системы вычисляется с помощью показателей прибыльности.
Помните
Бюджет должен определять достижимые цели. Если цель будет нереальна либо слишком занижена, исчезнет мотивация персонала, напрасно будут потрачены время И средства.
Достижение целей
Достижимость цели определяется не только четким следованием бюджетному плану, но и умением вносить в план коррективы, просчитывать вероятные неблагоприятные ситуации, моделировать план их разрешения.
Важно установить и четкие критерии измерения достижения цели. Таковыми критериями в зависимости от приоритетов компании могут являться эффективность, экономичность, результативность и разумное соотношение между ними.
Показатели прибыльности
Основными показателями прибыльности являются операционный коэффициент, коэффициент эффективности использования активов, коэффициент рентабельности.
Все эти показатели демонстрируют степень прибыльности деятельности данной организации.
Операционный коэффициент является показателем операционной деятельности фирмы и определяет отдачу от использованного капитала.
Коэффициент эффективности использования активов демонстрирует скорость оборачиваемости финансов в операционной деятельности.
Коэффициент рентабельности является индикатором определения результативности работы, показывает уровень операционной прибыли в зависимости от выручки.
Пирамида показателей
Экономические показатели финансовых результатов деятельности организации образуют пирамиду, вершину которой составляют операционная прибыль, эффективность использования активов, рентабельность оборота. Эти 3 показателя связаны между собой, каждый из них может являться основой достижения положительного результата..
Анализ показателей дает понятие об эффективности работы руководителей проекта и помогает избежать ошибок в будущем.
В зависимости от потребностей пирамида может совершать дополнительные уровни.
ПРАКТИКА
Пример 1ДИАГРАММА ГАНТА
Менеджер фирмы «Гамма» назначен ответственным за выполнение работ по ремонту помещения парикмахерского салона. Начать работу над проектом планируется не раньше начала февраля, закончить в первой декаде апреля. Для профилактики рисков срыва этапов проекта менеджер решил спланировать проект с помощью диаграммы Ганта..
Задание. Распланировать и оформить в форме диаграммы Ганта работу по ремонту помещения парикмахерского салона, определить сроки начала и окончания работ.
Основные этапы проекта:
• косметический ремон фасада (2 недели);
• закупка стройматериалов и оборудования (1 неделя);
• разработка дизайнерского проекта (1 неделя);
• составление сметы расходов, корректировка сметы (1 неделя);
• внутренние ремонтные работы (3 недели);
• монтажные, технологические работы, перепланировка (2 недели).
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Адекватность– степень соответствия одного образа, предмета, явления, процесса другому.
Альтернатива– необходимость выбора одной из двух или более возможностей.
Алгоритм– заданная последовательность действий, приводящая к поставленной цели.
Ассоциативная связь– последовательные цепочки признаков данных.
Бойкотирование(проекта, реорганизации) – система борьбы, которая подразумевает полный отказ от любых поддерживающих проект или реорганизацию действий.
Бюджет– это документ, соединяющий в себе планирование и финансовый аспект. Он фиксирует данные об ожидаемых доходах и расходах организации на определенный отрезок времени, позволяет контролировать оборот материальных средств, организовывает процесс их рационального использования, учитывает риски и экономические кризисы..
Бюджетирование– планирование финансовой деятельности компании, основанное на бюджетах.
Бюджетный дефицит– сумма превышения расходов над доходами.
Вердикт– приговор, «последнее слово» по какому-либо вопросу, высказанное компетентным лицом.
Гармония– сочетание внутренних и внешних качеств, образующее безупречный и совершенный продукт, образ, состояние.
График– графическое изображение зависимости, характеризующее изменения свойств, действий, явлений.
Дефицит– превышение спроса над предложением.
Диагностика– процесс распознавания отклонения от нормы.
Диаграмма– кривая линия, демонстрирующая динамику каких-либо отношений.
Задача– задание, поставленное с целью достижения положительного результата.
Затраты– расходы организации, связанные с оплатой труда, ресурсным обеспечением производства, амортизацией производства, уплатой налогов и пр.
Иерархия– расположение составных частей целого в убывающем порядке.
Имидж– общественное мнение, совокупность представлений о предмете, личности, организации.
Индикатор– характеристика предмета или явления, позволяющая сравнивать и сопоставлять данный предмет или явление с аналогичными.
Итерация(матем.) – результат повторного применения математической операции.
Итерационный характерпланирования использует круговые итерационные модели, в которых по завершении одной итерации производится мониторинг, либо пересмотр плана, либо продолжение работы над следующим этапом. После стабилизации обстановки проводят следующую операцию.
Качество– совокупность свойств товара или услуги, которая выражает их сущность и отличает от других товаров и услуг.
Конкурент– компания, занимающаяся аналогичной деятельностью и стремящаяся занять более высокие позиции.
Контроль– процесс проверки соответствия реального состояния дел запланированному.