Файл: "Моделирование работы предприятия морского транспорта, транспортнологистического, транспортноэкспедиционного предприятия на примере ооо "пэк".docx

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Калининградский государственный технический университет»

Балтийская государственная академия рыбопромыслового флота

Морской институт
Кафедра Организации перевозок

Дисциплина: «Экономика транспорта»

Практическая работа № 3

Тема: “Моделирование работы предприятия морского транспорта, транспортно-логистического, транспортно-экспедиционного предприятия на примере ООО “ПЭК”

Выполнил:	Курсант группы УВТб-31 Силантьева Мария
Проверил:	к.п.н. доцент Скрыпник В.П.

Калининград

2023

Содержание

Глава 1. “Теоретико-методологическая”

1.1. Основные понятия организационной структуры управления

Организационная структура предприятия представляет собой конкретную структурную модель, выступающую базой распределения обязанностей сотрудников данной организации. То есть, это руководство, которое объясняет особенности и нюансы функционирования компании, а также то, как строиться весь процесс работы в ней.

Организационная схема строения иллюстрирует направление движения организации. “Прозрачная” структура представляет собой инструмент для упорядоченного принятия решений, а также преодоления всевозможных противоречий.

---

Служит “связующим звеном” между участниками. В связи с этим, люди, примкнувшие к группе, обладают рядом специфических черт, в то время как сама группа также имеет определенные особенности.

Формирование организационного порядка неизбежно, так как каждая фирма по умолчанию подразумевает наличие в ней некой структуры.

Основные элементы организационной структуры предприятия:

1) Ветви делегирования (иерархия подчинения). Главная составляющая организационной системы каждой компании – это иерархия подчинения или “вертикаль власти”, которая следует от руководства (например, от Гендиректора) до исполнителей поставленных целей и задач (штат сотрудников). Данная система разграничений помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации.

2) Предельный объем ответственности (область контроля). Следующий элемент определяет такой показатель, как количество работников, которыми менеджер способен единовременно продуктивно управлять. Учтите, что чем выше отношение сотрудников к руководителю, тем больше показатели ответственности и области контроля.

3) Централизация власти. Данная составляющая отвечает на вопрос о том, кто принимает решения в конкретной фирме. Если имеют место быть сразу несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, соответственно, если один – централизованной.

4) Специализация (разделение труда). Степень “разбивки” деятельности фирмы на различные должности и конкретные рабочие места. Компании с высокими специализациями дают возможность своим сотрудникам со временем занять “хозяйскую” позицию на соответствующем профильном поле и отвечать за выполнение определенных задач. Все это в совокупности положительно влияет на компанию в целом (повышается качество реализуемой продукции/услуг, улучшаются показатели производительности персонала и т.д.). В компаниях с низкой специализацией сотрудники вынуждены выполнять достаточно большой спектр задач.

5) Формализация. Формализация, также как и специализация – определяющий компонент для структуры функционирования организации. Отличие заключается лишь в том, что рассматриваемый элемент иллюстрирует степень, в которой задачи и работа служащего в целом управляются нормами и иными механизмами.

---

Официальная организационная структура управления предприятием служит для сепарации человека от занимаемой им должности.

То есть, работники организации одинаково воспринимают какой-либо пост, вне зависимости от того, кто его в данный момент времени занимает. Неофициальная система управления предполагает акцент внимания на личности, что позволяет человеку развить собственные способности и одновременно вложить что-то качественно новое в занимаемую им должность.

6) Департаментализация. Представляет собой процесс распределения различных видов деятельности и резервов по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач. Если в компании строгая департаментализация, то группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разнообразных отделов часто пересекаются по работе и даже по необходимости помогают друг другу. Следует сказать, что довольно часто определяющим компонентом характера организационного строения организации в целом является вид департаментализации (признак, по которому штат сотрудников разбивается на профильные группы). Допустим, служащие разделены по видам выполняемых функций (сбыт, маркетинг и т.д.), из чего можно сделать вывод, что предприятие имеет функциональную организационную структуру.

Независимо от типа, каждая организационная структура менеджмента должна соответствовать нескольким стандартным требованиям:

1. Оптимальность. Она наступает, если звенья и ступени управления на всех уровнях устанавливают рациональные связи при минимальном количестве ступеней.

2. Оперативность. С момента принятия решения до его воплощения не должно пройти много времени. Оперативность заключается в том, чтобы до исполнения решения не произошло неких необратимых событий, из-за которых само исполнение теряет смысл.

3. Надежность. Малейшие искажения и недопонимания управленческих решений исключаются. Организационная структура управления и обслуживания обеспечивает своевременность и достоверность поступления информации и гарантирует бесперебойность связи.

4. Экономичность. Одна из причин использования современных систем и организационных структур управления – достижение максимальной эффективности при небольших расходах на управленческий аппарат. Проверить,

---

насколько выполняется это требование, можно с помощью проверки затрат и полученных результатов.

5. Гибкость. Используемая структура должна изменяться в зависимости от требований внешней среды.

6. Устойчивость. Вне зависимости от влияния внешних и внутренних факторов функционирование управленческой системы в целом и каждого ее элемента должно осуществляться без перебоев и искажений. Основные свойства оргструктуры остаются неизменными при любых воздействиях.

---

1.2. Основные виды структур управления

1.2.1. Линейная структура управления

Подразумевает жесткое иерархическое деление, горизонтальные связи (контроль высшего звена над низшим). Руководитель компании единолично принимает все решения и управляет штатом сотрудников.


Если говорить обобщенно, то компания копирует производственный порядок подчинения служащих фирмы, разделение производится с учетом особенностей производства. Данная схема строения чаще всего используется малыми организациями, отвечающими за выпуск простых продуктов.



Рис.1- Линейная организационная структуры управления

Преимущества:

• 
  четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  
• 
  четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  
• 
  ясно выраженная ответственность;
  
• 
  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
  
• 
  согласованность действий исполнителей;
  
• 
  оперативность в принятии решений;
  
• 
  простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
  
• 
  минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;
  

Недостатки линейной организационной структуры управления указаны в таблице 1.

Таблица 1 — Недостатки линейной организационной структуры управления

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;	Вопрос стратегического планирования–в первую очередь вопрос руководителя	Подготовка или замена руководителя.Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; Перегрузка управленцев верхнего уровня;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;	Отсутствие горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные	Это не недостаток, это само собой разумеющееся	Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом.
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности	Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными	Введение экономических оценок, введение системы бюджетирования
Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

---