Тема: Эффективность управления бюджетами, подходы и показатели ее оценки.

План:

Введение

Глава 1. Теоретические и нормативные основы управления бюджетом

1.1. Модели управления бюджетами.

1.2. Принципы эффективного управления бюджетами

1.3. Показатели эффективности управления бюджетами бюджетной системы РФ

Глава 2. Анализ эффективности управления регионального бюджета ЧР

дальше надо выбрать конкретный бюджет – федеральный, республиканский ЧР и т.д.)

2.1. Методические особенности оценки состояния региональных бюджетов

2.2. Результаты мониторинга оценки качества управления назвать конкретный бюджет, выбранный вами

Глава 3. Совершенствование качества управления бюджетами бюджетной системы РФ

разделить главу на 2 параграфа (в зависимости от материала, который подберете)

Заключение

Список литературы

Приложения

Глава 1. Теоретические и нормативные основы управления бюджетом

1. 
   Модели управления бюджетами.
   

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления постоянно растет. Совместно с этим, многие топ-менеджеры, которые слабо разбираются во внешних компонентах систем бюджетного управления, практически не могут объективно оценить разницу между затратами на внедрение системы и результата от полученной эксплуатации системы.
Отталкиваясь из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, имеется возможность отметить следующие экономные модели:

• 
  Универсальная бюджетная модель
  
• 
  Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
  
• 
  Бюджетирование финансовых потоков
  
• 
  Бюджетирование отдельных областей деятельности
  
• 
  Бюджетирование товарно-материальных потоков
  

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
Основная отличительная черта комплексного бюджетирования

заблаговременное создание процессной модели деятельности компании, с дальнейшей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Эта модель станет быть исключительно индивидуальной, учитывающей характерные черты производственно-финансовой работы любого компании. Можно с полной уверенностью отметить, то что такой подход используем для компаний каждого профиля работы, в том числе и с целью некоммерческих учреждений.

---

Преимущества комплексного бюджетирования:

• 
  Фокусировка на особенностях предприятия;
  
• 
  Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
  
• 
  Охват всех областей деятельности;
  

Главный недостаток данной модели –длительность разработки, высокая стоимость и риски в итоге.

2. 
   Универсальная бюджетная модель
   

Эта модель так же, как и комплексная, включает все предприятие,

но считается наиболее простой с точки зрения разработки ,а также функционирования. Первоначальным шагом в разработке бюджетной структуры считается определение перечня статей БДР, а также БДДС, но кроме того формирование финансовой структуры, отталкиваясь из объема финансовых возможностей подразделений компании (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, это означает, что создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В случае если ЦФО могут управлять платежами в границах своей деятельности, то могут формироваться и операционные БДДС. Совокупность финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры предоставляет в соответствии с этим финансовый результат ,а также чистый денежный поток соответственно в полном по компании.

Преимущества универсальной модели:

• 
  Высокая скорость разработки и внедрения, в частности для многопрофильных предприятий и для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
  
• 
  Возможность простого учета внутреннего оборота;
  
• 
  Быстрота планирования и укрепление фактических данных.
  

Недостатком является отсутствие функциональных планов, что влияет на взвешенность оценки планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель – предоставление руководству предприятия информации об действующих для контроля областях деятельности предприятия. Данные модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности изображено на рисунке 1.

Бюджетирование производственной деятельности на рисунке 2.
Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

---

• 
  быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
  
• 
  эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.
  

К недостаткам данных модели можно отнести:

• 
  из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);
  
• 
  как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.
  

Бюджетирование финансовых потоков

Эта модель бюджетирования считается наиболее популярной в Российской Федерации. Это обуславливается следующими ее достоинствами:

• высокая скорость внедрения, из-за незначительного числа бюджетов и взаимосвязей между ними;

• как результат, относительно невысокая цена внедрения;

• данная модель в особенности подойдет для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью наиболее важно, нежели управление рентабельностью либо ценой.

Таким образом, согласно соответствию цена / результат, эту модель можно предлагать к использованию в обстоятельствах развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, но прибыльность не потребует оперативного контролирования.

Результирующим бюджетом этой модели считается Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Задача его формирования - руководство платежеспособностью (ликвидностью) компании.

БДДС отображает перемещение денежных средств (денежного потока) согласно типам денежных средств и направлениям их перемещения.

Состав БДДС дает возможность составлять план, принимать во внимание и исследовать денежные потоки в разрезах:

• Направленности денежных потоков.

• Структуры выплат и поступлений согласно тенденциям их перемещения.

• Объёмов выплат и поступлений (совокупных, согласно группам статей и по отдельным статьям).

• Промежуточных и окончательных результатов (различия между поступлениями и выплатами).

• Остатков денежных средств.

Схематично развитие денежного потока за промежуток на рисунке Бюджетирование товарно-материальных потоков (Управление рентабельностью)

---

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков считается наиболее трудной, нежели предшествующие бюджетные модели. Но непосредственно данная модель дает возможность регулировать более значимым для компании признаком - прибыльностью/рентабельностью основной работы.

Достоинствами этой модификации считаются:

• относительно низкая цена и сроки внедрения (по сопоставлению с комплексной моделью);

• возможность управления наиболее значимым признаком деятельности компании - прибылью от основной деятельности, то что в особенности важно в средне- и долговременной перспективе;

• возможность результативного управления главными сферами хозяйственной деятельности - торговлями, производством и закупками;

• возможность контролирования и управления непосредственными и непрямыми расходами.

К минусам такого рода бюджетной модели можно причислить последующее:

• недостаточная комплексность, и как результат, взаимозависимость результатов от неучтенных условий (финансовых потоков, вкладывательных и других расходов);

• финансовые результаты никак не считаются совершенными и правдивыми - не подтверждаются переменой активов и пассивов компании (балансом).

Результирующим бюджетом этой модели считается Бюджет Основной Деятельности (БОД). Состав БОД раскрывает:

• Структуру прибыли компании согласно основной деятельности.

• Структуру затрат компании согласно основной деятельности.

• Объемы прибыли и затрат.

• Разницу среди доходами и затратами с основной деятельности за промежуток.

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности на рисунке 4.

В завершение выделяют то что несмотря формально не все модели отвечают общепризнанному понятию бюджетного управления, все они владеют признаками, подчеркивающими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

• Наличие центров финансовой ответственности;

• Наличие взаимозависимых бюджетов, позволяющих составлять план деятельность и принимать во внимание факт в одних и тех же разрезах;

• Возможность доработки и оптимизации концепции.

Непосредственно подбор подходящей бюджетной модели на этапе исследования финансовой и бюджетной структур даст возможность предприятию не только лишь уменьшить период и расходы, однако приобрести наибольший итог, проявляющийся в увеличении прозрачности бизнеса и совершенствовании финансовых характеристик в самые короткие сроки, но кроме того гарантировать вероятность последующего увеличения и формирования концепции.

---

1.2. Принципы эффективного управления бюджетами

Принципы результативного бюджетирования основываются на здравом смысле и достаточно элементарны. С целью сравнения и анализа данных различных этапов процесс бюджетирования обязан быть непрерывным и постоянным. Сами этапы обязаны являться одинаковыми и утверждены предварительно: неделя, десятилетие, месяц, квартал, год. Проанализируем главные правила, придерживаться которые обязана каждая компания, которая занимается бюджетированием.

Принцип «скольжения»

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет.

На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, организация регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге, прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, утверждающая раз в год в ноябре бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение должна быть предусмотрена ответственность.

---

Смотрите также файлы

• Практическое задание 7.docx

• Задача Методом изоклин построить интегральные кривые уравнения. Решение.docx

• Аналитикалы тсілмен шыару.docx

• Ведение аср в аграрном секторе.docx

• Аскариды достаточно крупные паразиты. Самцы могут достигать в длину 25 см при толщине 24 мм. Самки ещё до 40 см при толщине 36 мм.pptx