Файл: Кадровое планирование и его значение (Теоретические аспекты кадрового планирования).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Одной из важнейших на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров; выдвижение молодых и перспективных работников. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Степень научной разработанности проблемы - теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых Абалкина ЛИ., Абдрахимова Ю.Р., Афанасьевой А.А., Бабанского Ю.К., Бобровой М.П., Бойда Д.П., Гудгарца Р., Ереминой И.Ю., Кибанова А.Я., Кулюткина Ю.Н., Марковой А.К., Онушкина В.Г., Огарёва Е.И., Одегова Ю.Г., Тонконогой Е.П., Спасской В.В., Шамовой Т.И., Шекшни С.В., Хелфорда Д.А., Юцявичене П.А. и др., посвященные закономерностям развития рыночных отношений, вопросам организации процесса разработки стратегии управления персоналом, исследованию современных методов обучения и форм организации учебного процесса, проблемам правового регулирования повышения квалификации, принципам системного решения управленческих задач.

Цель курсовой работы – анализ системы кадрового планирования на предприятии.

Задачи работы:

- рассмотреть теоретические аспекты кадрового планирования;

- провести анализ кадрового планирования в ПАО «Газпром».

Объект исследования – ПАО «Газпром».

Предмет исследования – кадровое планирование.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность кадрового планирования

Очень важным этапом в управлении человеческими ресурсами является планирование. Особенно в настоящее время - время нестабильности, неустойчивости и больших перемен.

Приведем несколько определений понятия планирование человеческих ресурсов.

М. Армстронг считает, что планирование человеческих ресурсов - оценка будущих потребностей организации и принятие решения по численности и качеству требуемых человеческих ресурсов.

По мнению Греххема и Баннета, планирование человеческих ресурсов (или HRP от англ. human resources planning..) можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В своих трудах они отмечают, что в этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников.

Таким образом, конечным результатом такого планирования должно являться достижение гибкости организации в связи с возможными изменениями на рынке, в среде деятельности предприятия, и нестабильностью целей предприятия.

Итак, планирование человеческих ресурсов - это неотъемлемая часть стратегии организации по обеспеченности кадрами в будущем. Планирование человеческих ресурсов базируется на принципе, что люди являются самым важным стратегическим ресурсом организации. В рамках этого процесса обычно решается задача подбора кадровых ресурсов согласно потребностям организации с учетом долгосрочной перспективы, хотя иногда он затрагивает и более краткосрочные перспективы. Этот процесс включает как количественный, так и качественный аспекты потребностей в человеческих ресурсах, предлагая ответы на два основных вопроса:

1) сколько необходимо людей;

2) какие люди необходимы? Планирование человеческих ресурсов также рассматривает более широкие вопросы, такие, как подходы к использованию и развитию людей в целях повышения уровня организационной эффективности^[1].

Положительными результатами такого планирования может являться избежание увольнений в будущем, подготовка универсальных специалистов, которые непрерывно развиваются, сокращение затрат на рабочую силу и повышение производительности труда.

Кроме того, по мнению Грэхема и Баннета, планирование человеческих ресурсов «само по себе представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и прежде всего конкуренция на национальном рынке. Планирование человеческих ресурсов должно включать возможность обратной связи, поскольку, если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов^[2]»

Обратимся к рис. 1.1 На нем отражен весь процесс планирования человеческих ресурсов.

Рис. 1.1 Процесс планирования человеческих ресурсов

На рис. 1.1 показано, что важнейшим первым шагом планирования человеческих ресурсов компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость в человеческих ресурсах, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

Затем руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании.

План человеческих ресурсов на долгосрочную перспективу должен содержать следующие пункты:

• Создание группы по управлению человеческими ресурсами компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
• Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании;
• Характеристика использования человеческих ресурсов;
• Внешняя среда деятельности компании;
• Потенциальное предложение на рынке труда.

После детального рассмотрения плана и его доработки, составляется окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. Данный план должен отвечать на следующие вопросы : как поступить в связи с избытком или дефицитом работников, как решить вопрос с профессиональным переобучением, какие новые должности могут быть введены в структуру организации, как могут измениться должностные обязанности и др.

Итак, если компания использует в своей деятельности планирование человеческих ресурсов, она имеет ряд преимуществ:

Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

• Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах может помочь компании найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами.
• Компания сможет избежать как избытка, так и дефицита человеческих ресурсов.

Планирование поможет компании создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

• Можно спрогнозировать некоторые проблемы управления переменами и тем самым ослабить их последствия. Можно провести консультации с группой работников, которым предстоят перемены на ранней стадии их внедрения в организацию. Это даст возможность не торопясь принять решения и учесть все возможные варианты, а не метаться после того, как ситуация станет критической.
• Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
• Это позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

На практике планирование может быть достаточно сложным и не точным.

На неточность прогнозов могут влиять политические решения, социальный и экономический климат в стране, динамичное развитие высоких технологий . Кроме того, руководство и работники предприятия должны лояльно и позитивно воспринимать такой план. В связи с чем, необходимо максимально получить обратную связь при утверждении плана человеческих ресурсов. В целом, чем продолжительнее период планирования, тем более сложным и эффективным он может быть.

Составление долгосрочных планов человеческих ресурсов становится все более распространенной практикой, особенно в крупных компаниях, которые в любом случае вынуждены планировать свои расходы на капитальное оборудование на несколько лет вперед. Даже при высоких уровнях безработицы трудности привлечения, отбора и обучения некоторых типов работников могут быть такими большими, а расходы, связанные с увольнением избыточной рабочей силы, столь высокими, что составление плана человеческих ресурсов становится оправданным несмотря даже на возможную неточность прогнозов.

1.2 Планирование развития кадров

Сегодня человеческие ресурсы являются базисом для конкурентных преимуществ любой компании, поэтому задача управления организации - добиться эффективной работы коллектива. Но сам персонал не может организовать систему управления, в которой сочетались бы цели и действия, общие ценности корпорации и ее интересы. Конечно, объединить коллектив, где каждый работник имеет свои интересы, можно только рационально организуя их работу.

По мере того, как развиваются организации управления человеческими ресурсами, они значительно изменяются. Ряд авторов отмечает две основные стадии в процессе развития управления человеческими ресурсами: руководство кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР). Эти две стадии соответствуют индустриальному и постиндустриальному этапу развития общества. Но в постиндустриальном обществе ряд компаний может оставаться на стадии управления кадрами, а также пользоваться формами и способами управления человеческими ресурсам, которые соответствуют данной стадии.

Управление человеческими ресурсами международных компаний считает, что главные факторы конкурентоспособности это не полезные ископаемые, деньги и земля, а человеческие ресурсы, обладающие высокой квалификацией, и научная база^[3].

Чтобы управлять человеческими ресурсами, международные компании рассматривают своих сотрудников как главный ресурс, который поможет в достижении основных целей, в том числе и стратегических, а также дает возможность победить в борьбе с конкурентами. Для этого к персоналу нужно применять интегрированный подход, это интегрирование управления человеческими ресурсами в общую стратегию международной компании является главным отличием руководства человеческими ресурсами от руководства кадрами. Также управленцы, принимая какие-то решения, должны принимать во внимании возможности персонала и свое влияние на него.

Управление человеческими ресурсами чаще и успешнее всего применяется в коммерции. Международные компании, которые используют управление человеческими ресурсами, более эффективны, а также способны лучше удовлетворять потребности потребителей. В этих учреждениях более полной является система мотивации и лучше перспективы карьеры, реже происходят несчастные случаи, прогулы, меньше текучесть кадров, люди более удовлетворены своей деятельностью.

Так как это очень важно, в международных компаниях управлением человеческими ресурсами занимается их президент или его первый заместитель, управленческий аппарат прямо руководит человеческими ресурсами, напрямую соединяет эту функцию со стратегией всего учреждения. В результате этого руководители действуют заодно с коллективом и совместно стараются привлечь, отобрать, продвинуть, вовремя стимулировать, рационально использовать, развивать и сохранять в своем учреждении работников, которые соответствуют его потребностям и стратегических целям^[4].

Главные элементы управления человеческими ресурсами в международных компаниях- это качество привлечения, найма и развития работников, коллективные методы организации труда, направленные на то, чтобы сформировать благоприятный климат для сотрудников, при котором каждый член коллектива отвечает за порученное ему дело. Проведя исследования в ряде компаний, где использовалось управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделил следующие приоритеты в их работе, которые заключаются в следующем:

• занимать руководящие должности должны преимущественно свои работники
• сотрудники должны заботиться о качестве и гордиться достижениями
• необходимо устранить статусную разницу между руководством и коллективом;
• нужно обеспечить благоприятные условия труда и охрану окружающей среды;
• поощрять открытое деловое общение, обоснованность решений, участие работников в их принятии;
• увязать увольнение с возможностью найти сотруднику работу в другой организации;
• обучить работать в команде и сформировать соответствующую культуру;
• сотрудники должны участвовать в прибылях компании;
• персонал должен повышать свою квалификацию.