Файл: Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что рыночные отношения требуют эффективных механизмов использования трудовых ресурсов, которые пока не созданы.rtf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 35
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.
Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности)
Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) — это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой ─ быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.
Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод – метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.
Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека. Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.
Таким образом, каждая организация находит для себя наиболее эффективный способ оценки персонала. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). [9, 128 с.]
1.3 Совершенствование системы оценки труда персонала
Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:
Формирование системы управления персоналом, учитывающей кадровые особенности предприятия;
Планирование кадровой деятельности;
Оценка кадрового потенциала;
Определение потребности в кадрах;
Содействие адаптации работников;
Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
Деловая карьера;
Набор и отбор кадров и т.д.
Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.
В самом начале необходимо разработать так называемые регламенты верхнего уровня, которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в политике управления персоналом и положении о персонале. [10, 95 с.]
Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.
Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:
Заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;
Наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;
Подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);
Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;
Установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.
Итак, во-первых, для успешной работы системы оценки персонала необходима заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства. Было бы легкомысленно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от «настоящей» работы.
Во-вторых, наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.
В – третьих, подготовка документов, регламентирующих работу системы оценки (положения, инструкции, формы и пр.). Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. В ходе аттестации имеет значение весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении оценки работы специалистов и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разработку оценочных процедур поручают внешним консультантам.
В-четвёртых, своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это означает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят в этой работе на первый план. Работники должны иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия.
В – пятых, установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты груда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников.
Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно.
Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения трудоемкой аттестации, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки.
Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике. [3, 109 с.]
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ПРОМЫШЛЕННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ТД»
2.1 Организационная характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Промышленное оборудование ТД» зарегистрировано в 2002 году.
Цель создания ООО «Промышленное оборудование ТД» как коммерческого предприятия — получение прибыли.
Основной вид деятельности — оказание услуг оптово-розничной торговли промышленным оборудованием.
Структура управления предприятием соответствует масштабам деятельности предприятия и обеспечивает успешное решение задач по организации работы предприятия. Руководство каждой торговой точкой, являющимся обособленным подразделением осуществляется директором, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.
Общая численность работающих на предприятии составляет в среднем около 200 человек. Персонал ООО «Промышленное оборудование ТД» составляют сотрудники магазинов и оптовых складов (продавцы, кассиры, грузчики, водители), а также административно-управленческий аппарат (Генеральный директор, коммерческий директор, директора магазинов, сотрудники бухгалтерии, юрист) и служба технического обеспечения (электрики, слесари, водители, уборщики).
Таким образом, следует отметить, что ООО «Промышленное оборудование ТД» является утвердившемся на тульском рынке предприятием, осуществляющим оптово-розничную торговлю промышленным оборудованием. Структура предприятия сложилась давно, является оптимальной и способствует оперативному решению задач по осуществлению деятельности, направленной на получение прибыли. Налажены устойчивые связи с рядом достаточно крупных поставщиков. Организация бухгалтерской службы ООО «Промышленное оборудование ТД» соответствует масштабам деятельности предприятия и способствует своевременной и точной обработки учетной информации, формированию показателей бухгалтерской и налоговой отчетности.
Эффективное использование потенциала работников включает:
планирование и совершенствование работы с персоналом;
поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Основной задачей отдела кадров на предприятии является:
проведение активной кадровой политики;
обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;
тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией торговли, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
Издержки на персонал делятся на 6 групп: