2. Проектирование структур управления. Определение состава и связей структурных подразделений, распределение функций
Организационным проектированием называется процесс разработки или совершенствования систем управления для организации. В ходе этого процесса осуществляется проектирование организационных структур, связанное с распределением управленческих функций по подразделениям. Результатом проектирования работы в организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов [2]:

• 
  этапа анализа существующей организационной структуры компании,
  
• 
  собственно проектирования,
  
• 
  внедрения наработок,
  
• 
  этапа итоговой оценки эффективности.
  

Поскольку организация – это сложный механизм с переплетёнными личными и групповыми интересами, системой стимулов и ограничений, сочетанием дисциплины и творчества, с уникальными культурными и контекстуальными особенностями, каждый из перечисленных этапов должен работать на создание организационной структуры, идеальной для конкретной компании.

В содержание организационной структуры или структуры управления организации в качестве элементов входят подразделения (в текущем составе) и отдельные руководители, которые осуществляют взаимодействие и поддерживают регулярные информационные связи. Их целью является совместное осуществление управленческой деятельности. Само проектирование работы в организации направлено на выстраивание стабильного взаимодействия между подразделениями компании, а также на распределения прав и ответственности между ними.

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не только для создания эффективной на данный момент системы управления, но ещё и для поддержания её в работоспособном состоянии продолжительное время. Кроме того, такая система должна содержать реорганизационный потенциал, который проявится в случае возникновения существенной метаморфозы в модели функционирования организации [2].

Для решения этой задачи необходимо [3]:

• 
  создать структуру управления организацией,
  
• 
  разработать (для создаваемой организации) или переработать (для уже существующей организации) документы, регламентирующие её деятельность.
  
• 
  подобрать персонал и нормировать его трудовую деятельность,
  
• 
  вывести документооборот и функционирование рабочего коллектива на системный уровень,
  
• 
  оценить эффективность внедрения.
  

---

1. 
   Все предполагаемые изменения могут проводиться как в целой организации, так и в её отдельных подразделениях или структурах. Задача проектирования – учесть масштаб изменений. Для этого проводится работа по следующим направлениям [2]:
   
2. 
   Выстраивание композиции. Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования.
   
3. 
   Структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений.
   
4. 
   Регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника. Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей.
   
5. 
   Ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации. Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем:
   

• 
  нумерационной (пример – архивные шифры),
  
• 
  словестной (пример – таблички с должностью сотрудника),
  
• 
  графической (пример – пожарная схема эвакуации),
  
• 
  символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем.
  

В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени. Согласно принципу А. Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз [13].

---

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований (см. рис. 2.1):

1. 
   Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений.
   
2. 
   Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.
   
3. 
   На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.
   

Рисунок 2.1 - Принципы построения организационных структур
Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах [1]:

• 
  Организационная структура подчиняется потребностям организации (производства).
  
• 
  В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы.
  
• 
  Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей.
  
• 
  Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.
  
• 
  Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др.
  

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации.

---

1. 
   Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:
   

• 
  Анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи.
  
• 
  Анализ информационных составляющих.
  
• 
  Анализ квалификации и опыта управленческого персонала.
  

В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20%.

2. 
   Проектная стадия. В данную стадию зачастую одновременно включают  планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:
   

• 
  Проектирование организационных систем управления.
  
• 
  Составление перечня требований к системе.
  
• 
  Составления перечня требований к персоналу.
  
• 
  Оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием. (Положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное).
  
• 
  Подготовка документации.
  

Экспертная проверка и утверждение рабочего проекта. Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени.

3. 
   Реализационная стадия (внедрение). В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:
   

• 
  Утверждение бизнес-плана преобразований.
  
• 
  Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта.
  
• 
  Определение проектной мотивационной составляющей.
  
• 
  Формирование команды.
  
• 
  Обучение сотрудников работе в команде.
  
• 
  Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.
  

---

Эта стадия занимает 50% всего времени проекта

4. 
   Анализ эффективности. Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно:
   

• 
  осуществляют выбор системы измерений,
  
• 
  формируют систему целевых значений и показателей,
  
• 
  выстраивают формат регулярного контроля показателей,
  
• 
  создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность.
  

Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.

Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.

1) Линейная (однолинейная) структура. Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция.

Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

2) Функциональная (многолинейная) структура (см. рис. 2.2). В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.

---

Смотрите также файлы

• Для чего нужна финансовая грамотность.docx

• Теоретические основы учета и анализа материальнопроизводственных запасов.docx

• М. Е. СалтыковЩедрин Дикий помещик.docx

• Рождение римской республики.docx

• Изверженные образовались в результате застывания жидкой магмы в толще земной коры (гранит) или вулканических лав на поверхности земли (базальт, туфы, лавы). Осадочные.doc