ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 296
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
производимое исследователями, включая и восстановление исходных условий труда, приводит к возрастанию производительности. Эти результаты казались необъяснимыми, и для выяснения причин данного явления были проведены дополнительные эксперименты.
В конечном счете выяснилось, что обнаруженный рост производительности труда независимо от физических условий труда обусловлен новым характером социальных отношений, установившихся между работницами, бригадирами и членами исследовательской команды. В условиях эксперимента у работниц стало больше возможностей для взаимодействия и сотрудничества, благодаря чему они образовали сплоченную группу. Бригадиры уделяли больше внимания каждой работнице и гордились результативностью группы. Исследователи постоянно общались с работницами, а те в свою очередь старались повысить производительность труда, чего, по их мнению, от них ожидали исследователи. Проведенное исследование показало, что люди положительно реагируют на проявляемое к ним внимание и признание значимости их работы.
Полученные результаты позволили Элтону Мэйо (Мауо) - одному из участников Ховторнских исследований - сформулировать новую модель человеческого поведения, названную социальной моделью. Кратко ее можно описать следующим образом:
Факторы, которые, по мнению Герцберга, оказывают наиболее сильное влияние на чувства, испытываемые человеком по отношению к своей работе, приведены на рисунке. Эти факторы разделены на две группы: группу факторов мотивации (удовлетворения) и группу гигиенических факторов (неудовлетворенности или, как их иногда называют, факторов "поддержки"). Чем толще линия на рисунке, тем продолжительнее действие рассматриваемого фактора. Длина линии пропорциональна числу респондентов, отметивших данный фактор.
Разделение факторов на факторы удовлетворения и факторы неудовлетворенности не является абсолютным. Все факторы удовлетворения, по крайней мере некоторыми респондентами, упоминались в связи с низкой удовлетворенностью работой, а гигиенические факторы также иногда упоминались в связи с повышением удовлетворения от работы. Тем не менее это разделение, на котором настаивает Герцберг, продемонстрировано на рис. достаточно наглядно. Здесь показано также, что продолжительность действия факторов удовлетворения заметно превышает продолжительность действия факторов неудовлетворенности
"Гигиенические" факторы, или факторы неудовлетворенности, можно связать с потребностями низших уровней иерархии по Маслоу. Согласно Герцбергу, неблагоприятные гигиенические факторы заставляют человека испытывать чувство неудовлетворенности и улучшение условий работы по данным параметрам способно ослабить эту неудовлетворенность или полностью устранить ее.
Теория Герцберга имеет ряд недостатков. Во-первых, следует отметить, что термины "факторы удовлетворения" и "факторы мотивации" используются Герцбергом как синонимы. Он исходит из того, что повышение удовлетворения от работы автоматически ведет к повышению мотивации. Однако это не всегда верно. Термины "удовлетворение" и "мотивация" обозначают совершенно разные вещи. Мы мотивированы к поиску пищи, когда испытываем голод, а не тогда, когда сыты. Или другой пример: нередки случаи, когда работники весьма удовлетворены своей работой, потому что обладают широкими возможностями для социального общения с коллегами, но мотивации к повышению производительности у них нет.
Кроме того Герцберг обобщает результаты исследований на всех работающих, хотя изучены были только группы работников двух конкретных профессий- Проведенные затем исследования убедительно показали, что мотивация некоторых групп рабочих определяется другими факторами, включая и денежное вознаграждение.
В исследовании, проведенном Голдторпом (Goldthorpe) и его коллегами (1968), опрашивались высокооплачиваемые рабочие автомобильного сборочного конвейера. Наиболее важным фактором для них оказались деньги. Лишь немногих из них интересовало продвижение или ответственность. Вместо этого большинство предпочитало иметь больше свободного времени. В конечном счете главным для них в их работе были деньги, т.е. обнаружился чисто утилитарный подход к работе.
Шейн полагает, что недостатком каждой из упомянутых в этой теме моделей человеческого поведения являются претензии на универсальность. Он считает, что каждая названная модель находит подтверждение лишь при определенных условиях, но далеко не всегда. Ученый считает ошибочными попытки описать мотивацию и человеческое поведение во всем их многообразии с помощью малого числа переменных. В комплексной модели мотивации Шейн пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой модели, человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуаций, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста. Шейн полагает также, что вместе с опытом работы в организации у людей могут появляться новые мотивирующие факторы.
Модель Шейна, обобщающая во многих отношениях более ранние модели, теоретически весьма убедительна, однако имеет один серьезный недостаток: ее трудно применить на практике. Более простые модели привлекательны тем, что помогают сформулировать ясные практические рекомендации: увязывайте заработную плату с результатами выполнения работы, улучшайте условия для социального взаимодействия людей, предоставляйте исполнителям большую самостоятельность в работе и т.д.
Часть 3. Команда
Тема 3.1 Общее представление о командах
Рабочие группы и команды
Согласно Сандстрому, ДеМюсе и Фатреллу (Sundstrom, DeMeuse and Futrell, 1990) рабочая команда — это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты. Не все люди, которые работают вместе или в непосредственной близости друг от друга, принадлежат к одной команде. Команда — это группа людей, которые зависят друг от друга в отношении инфор- мации, ресурсов и навыков и которые стремятся объединить свои усилия, для того чтобы достичь общей цели.
Пять ключевых характеристик команд
Рабочая группа, напротив, состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие идеи, но не являются взаимозависимыми по существу и не работают над достижением общей цели. Рабочие группы совместно используют информацию, имеют общие перспективы и понимание, принимают решения и помогают друг другу лучше выполнять работу, но акцент делается на индивидуальных целях и ответственности.
Формирование состава команды
Состав команды подбирается с учетом трех признаков:
Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды
В конечном счете выяснилось, что обнаруженный рост производительности труда независимо от физических условий труда обусловлен новым характером социальных отношений, установившихся между работницами, бригадирами и членами исследовательской команды. В условиях эксперимента у работниц стало больше возможностей для взаимодействия и сотрудничества, благодаря чему они образовали сплоченную группу. Бригадиры уделяли больше внимания каждой работнице и гордились результативностью группы. Исследователи постоянно общались с работницами, а те в свою очередь старались повысить производительность труда, чего, по их мнению, от них ожидали исследователи. Проведенное исследование показало, что люди положительно реагируют на проявляемое к ним внимание и признание значимости их работы.
Полученные результаты позволили Элтону Мэйо (Мауо) - одному из участников Ховторнских исследований - сформулировать новую модель человеческого поведения, названную социальной моделью. Кратко ее можно описать следующим образом:
-
На работе люди мотивируются прежде всего социальными потребностями, такими, как потребности в дружбе в принадлежности к группе. Ощущение себя как личности формируется на основе их взаимоотношений с другими людьми. -
Вследствие механизации и рационализации работа сама по себе утратила часть своего значения для работников и те стали уделять большее внимание социальным взаимоотношениям на работе. -
На поведение людей сильнее влияют их товарищи по работе (т.е. члены групп, к которым они принадлежат), нежели управленческий контроль и поощрения. -
Люди реагируют на руководство в той степени, в какой руководство обеспечивает удовлетворение их потребностей в причастности (принадлежности к группе), признании и самоуважении.
Двухфакторная теория мотивации и удовлетворения от работы Герцберга
Факторы, которые, по мнению Герцберга, оказывают наиболее сильное влияние на чувства, испытываемые человеком по отношению к своей работе, приведены на рисунке. Эти факторы разделены на две группы: группу факторов мотивации (удовлетворения) и группу гигиенических факторов (неудовлетворенности или, как их иногда называют, факторов "поддержки"). Чем толще линия на рисунке, тем продолжительнее действие рассматриваемого фактора. Длина линии пропорциональна числу респондентов, отметивших данный фактор.
Разделение факторов на факторы удовлетворения и факторы неудовлетворенности не является абсолютным. Все факторы удовлетворения, по крайней мере некоторыми респондентами, упоминались в связи с низкой удовлетворенностью работой, а гигиенические факторы также иногда упоминались в связи с повышением удовлетворения от работы. Тем не менее это разделение, на котором настаивает Герцберг, продемонстрировано на рис. достаточно наглядно. Здесь показано также, что продолжительность действия факторов удовлетворения заметно превышает продолжительность действия факторов неудовлетворенности
"Гигиенические" факторы, или факторы неудовлетворенности, можно связать с потребностями низших уровней иерархии по Маслоу. Согласно Герцбергу, неблагоприятные гигиенические факторы заставляют человека испытывать чувство неудовлетворенности и улучшение условий работы по данным параметрам способно ослабить эту неудовлетворенность или полностью устранить ее.
Недостатки теории Герцберга
Теория Герцберга имеет ряд недостатков. Во-первых, следует отметить, что термины "факторы удовлетворения" и "факторы мотивации" используются Герцбергом как синонимы. Он исходит из того, что повышение удовлетворения от работы автоматически ведет к повышению мотивации. Однако это не всегда верно. Термины "удовлетворение" и "мотивация" обозначают совершенно разные вещи. Мы мотивированы к поиску пищи, когда испытываем голод, а не тогда, когда сыты. Или другой пример: нередки случаи, когда работники весьма удовлетворены своей работой, потому что обладают широкими возможностями для социального общения с коллегами, но мотивации к повышению производительности у них нет.
Кроме того Герцберг обобщает результаты исследований на всех работающих, хотя изучены были только группы работников двух конкретных профессий- Проведенные затем исследования убедительно показали, что мотивация некоторых групп рабочих определяется другими факторами, включая и денежное вознаграждение.
В исследовании, проведенном Голдторпом (Goldthorpe) и его коллегами (1968), опрашивались высокооплачиваемые рабочие автомобильного сборочного конвейера. Наиболее важным фактором для них оказались деньги. Лишь немногих из них интересовало продвижение или ответственность. Вместо этого большинство предпочитало иметь больше свободного времени. В конечном счете главным для них в их работе были деньги, т.е. обнаружился чисто утилитарный подход к работе.
Комплексная модель
Шейн полагает, что недостатком каждой из упомянутых в этой теме моделей человеческого поведения являются претензии на универсальность. Он считает, что каждая названная модель находит подтверждение лишь при определенных условиях, но далеко не всегда. Ученый считает ошибочными попытки описать мотивацию и человеческое поведение во всем их многообразии с помощью малого числа переменных. В комплексной модели мотивации Шейн пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой модели, человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуаций, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста. Шейн полагает также, что вместе с опытом работы в организации у людей могут появляться новые мотивирующие факторы.
Модель Шейна, обобщающая во многих отношениях более ранние модели, теоретически весьма убедительна, однако имеет один серьезный недостаток: ее трудно применить на практике. Более простые модели привлекательны тем, что помогают сформулировать ясные практические рекомендации: увязывайте заработную плату с результатами выполнения работы, улучшайте условия для социального взаимодействия людей, предоставляйте исполнителям большую самостоятельность в работе и т.д.
Часть 3. Команда
Тема 3.1 Общее представление о командах
Рабочие группы и команды
Согласно Сандстрому, ДеМюсе и Фатреллу (Sundstrom, DeMeuse and Futrell, 1990) рабочая команда — это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты. Не все люди, которые работают вместе или в непосредственной близости друг от друга, принадлежат к одной команде. Команда — это группа людей, которые зависят друг от друга в отношении инфор- мации, ресурсов и навыков и которые стремятся объединить свои усилия, для того чтобы достичь общей цели.
Пять ключевых характеристик команд
-
Команды существуют для достижения совместных целей. -
Члены команды взаимозависимы по отношению к общим целям. -
Команды ограничены и устойчивы во времени. -
Члены команды имеют полномочия управлять своей работой и внутренними процессами. -
Команды функционируют в контексте более общей системы.
Рабочая группа, напротив, состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие идеи, но не являются взаимозависимыми по существу и не работают над достижением общей цели. Рабочие группы совместно используют информацию, имеют общие перспективы и понимание, принимают решения и помогают друг другу лучше выполнять работу, но акцент делается на индивидуальных целях и ответственности.
| | |
| | |
Состав команды подбирается с учетом трех признаков:
-
функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте; -
психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно;
-
психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента; силы мотиваторов и ценностей.
Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды
| ЭТАП 1 | ЭТАП 2 | ЭТАП З |
| Анализ задачи | Люди | Взаимоотношения |
|
|
|