Этапы жизненного цикла команды

В 1970-х годах американский психолог Б.В, Такмен выделил четыре стадии развития команды, которые она обязательно должна пройти для достижения успеха .

1. 
   Формирование (Forming) Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии ее производительность минимальна.
   
2. 
   Шторм (Storming) . Время напряженной борьбы за социальные роли и правила взаимодействия, по которым команды будет действовать дальше.
   
3. 
   Нормирование (Norming). На этой части стадии распределяются обязанности, развивается чувство локтя, свободно передается информации.
   
4. 
   Работа (Performing). Достижение оптимального уровня функционирования.
   

В дополнение мы рассмотрим заключительную стадию – Расформирование команды.

1.  Формирование.

Начало деятельности команды. Контакты осторожны. Поведение ориентировано на соблюдение принятых правил и норм в организации Инициатива осторожна, рациональна. Доверия внутри команды нет. Происходит постепенное понимание целей и задач команды. Ранжируется собственная компетентность в профессии и отношениях по отношению к другим членам команды. Данный этап может длиться довольно долго. Руководителю необходимо:

В области решения задач	В области отношений
Определить            и            донести предпосылки создания команды: цели, ближайшие задачи, ограничения. Установить первичные нормы и правила командной работы. Регулировать и первично распределять обязанности. Стимулировать распределение и поддержание ролей. Концентрировать                                           внимание команды на совместном планировании и организации труда.	Знакомить членов команды друг с другом. Создавать обстановку взаимопонимания и доброжелательности. Наблюдать за каждым членом команды. Помогать им в поиске своего места в команде. Помогать демонстрировать профессиональный потенциал. Организовывать обучение с выработкой в его процессе командных норм и правил сосуществования и поведения.

2.  Шторм. Ближний бой.

Люди сближаются, сверяя восприятие и ценностные позиции. Начинается критика существующих и поиск новых форм работы. Вводятся нормы и правила командной работы. Рождается понимание необходимости в товарищах по команде и общности будущего. Формируются командные ценности и предпочтения. Начинает действовать закон доминирования командных норм над индивидуальными. Создаются модель управления командой и модель внутренних взаимоотношений, появляется самоуправление. Улаживаются конфликты, связанные с личными ценностями, целями и методами их достижения.

---

Определяется общий противник, укрепляется видение перспективы. У членов команды формируется приверженность ее целям. Далее члены команды демонстрируют друг другу профессионализм и сближаются. Распределяются роли и рождается определенная внутренняя структура и наработанные сценарии взаимодействия. В случае активной интервенции формального лидера возможно объединение команды на основе противодействия лидеру.

Задачи руководителя:

В области решения задач

В области отношений

Установить порядок обмена мнениями. Не пресекать, а способствовать конструктивному разрешению конфликтов. Выявлять и оценивать противоположные идеи. Создавать механизмы обмена информацией. Формировать единое поле экономических интересов Уточнить правила совместной работы. Пресекать деструктивные варианты развития конфликтов. Поддерживать и включать в творческий поиск каждого работника. Использовать коллегиальный и

демократический способы управления. Сохранять нейтралитет в конфликтах. Подчеркивать необходимость и важность каждого члена команды Помочь скорректировать личные роли Уточнять личные интересы людей. Отслеживать и работать с тихими забастовщиками. Помогать команде избавляться от балласта

3.  Нормирование (Norming)

После разрешения межличностных проблем резко возрастает сплоченность команды. Она превращается в единое целое. Рождаются радость, энтузиазм, возникает и синергетический эффект. Начинает нарабатываться взаимное доверие. Люди открываются друг другу. Соперничество сменяется кооперацией, согласием. Творчество и гибкость позволяют резко повысить адаптивность команды. Формируется командное сознание, возрастает его ценность для людей. Рождается равная психологическая и экономическая ответственность каждого члена команды за общий результат. Появляются солидарная ответственность. Появляется угроза «закрытия» команды. Рождается самоуправление как система и способ существования. Решения вырабатываются на основе согласия. Заканчивается период психологического противостояния и безразличия. Люди переходят к ориентации на командные цели, в которых оптимально отражены » личные. Необходимы помощь в распределении ролей между членами группы, обеспечение обратной связи, формулирование видения перспективы.

---

Задачи руководителя:

В области решения задач

В области отношений

Совместно с командой принимать решения и разрабатывать планы. Постепенно делегировать команде целеполагание. Переносить ответственность в принятии решений на команду Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности. Установить систему контроля за деятельностью команды. Определить регламент отношений команды и материнской организации с руководителем — создателем команды. Осуществлять для команды представительские функции во внешней среде.

Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергетического эффекта. Поддерживать обратную связь. Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество. Препятствовать закрытости команды..

4.  Работа

Время максимальной производительности труда, высшего качества, развития коллективных интересов. Раскрываются возможности каждого человека. Происходит интенсивный обмен необходимыми знаниями. Появляется потребность в высоком вознаграждении. Команда обретает максимум власти и самосознания. Развиваются от- ношения с внешним окружением. Возможны тяжелые конфликты с внешним окружением. Появляется понимание роли имиджа команды в социуме. Команда нуждается как в совершенствовании, так и в инновациях. Необходимы повышение культуры качества в работе, обеспечение регулярной обратной связи, касающейся функционирования команды, оказание ей помощи в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития.

Задачи руководителя:

В области решения задач	В области отношений
Обеспечивать видимость результатов работы команды. Поддерживать процесс принятия решений в режиме единого мнения. Повышать эффективность деятельности команды. Развивать отношения команды с материнской организацией. Развивать потенциал членов команды.	Поддерживать инициативу в пределах, необходимых материнской компании. Проводить собеседования, касающиеся целей, ценностей и методов работы команды. Снимать противоречия между командой и материнской организацией. Проводить политику открытости.

---

5.  Разрушение команды.

Цели достигнуты. Появляются личностные разногласия, начинается борьба за распределение результатов. Задача руководителя — демонтировать команду, сохранив добрые отношения между людьми. Необходимость в грамотном расформировании команды обусловлена тем, что ее участники, завершающие работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах (это событие наиболее вероятно при реализации проекта). Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям. Поэтому при расформирова- нии команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

• 
  провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;
  
• 
  отметить причины достигнутых успехов;
  
• 
  выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий.
  

 

Тема 3.2. Ролевая структура команд. Команды менеджеров

Долгое время поиск методов успешного управления и реализации рассматривался преимущественно как выбор подходящего индивида. Корпорации были озабочены подготовкой, опытом и достижениями индивидов; занимались подбором, развитием, обучением, мотивировкой и продвижением индивидов и т.д. И все же глубокие исследования этого вопроса наглядно демонстрируют, что идеального для данной работы индивида не найти. Не найти потому, что его не существует в природе.

Например, любая попытка определить качества идеального руководителя показывает, почему он не может существовать: слишком многие из этих качеств являются взаимоисключающими. Он должен обладать высоким интеллектом — и он должен быть не слишком умным. Он должен быть напористым — и восприимчивым к чувствам других людей. Он должен быть динамичным - и быть терпеливым. Он должен быть общительным - и хорошим слушателем. Он должен быть решительным - и одновременно склонным к размышлению, и так далее.

Но, в то время, как ни один индивид не может сочетать в себе все эти качества, команда индивидов, безусловно, может — и нередко действительно сочетает; более того, команда вряд ли попадет под автобус в полном составе. Вот почему не индивид, а команда является инструментом обеспечения стабильного и продолжительного успеха не только в управлении, но в области реализации других сложных задач. Команда может обновляться и восстанавливаться за счет новых кадров по мере того, как ее отдельные члены увольняются или уходят на пенсию, и она может найти внутри себя все те противоречивые качества, которые невозможно соединить в одном человеке. Команда способна накопить существенный объем общего, коллективно используемого опыта, информации и суждений, и этот запас может передаваться по эстафете по мере того, как уходят старшие, и приходит молодежь

---

⁶.

Типология Белбина

Мередит Белбин, проведя ряд исследований в колледже Хенли (одном из старейших ВУЗов Европы) с участием глав крупнейших компаний, обучавшихся там, идентифицировал девять ролей, которые должны исполняться членами команды для ее продуктивной работы.

Роль                      Описание роли

Генератор Идей	Креативный, одаренный человек, с богатым воображением. Нестандартно мыслит. Решает сложные проблемы. При этом он часто слишком увлечен идеями, игнорирует детали, может пожертвовать ради идеи налаживанием эффективного общения. Любимые фразы: "где есть проблема, найдется и решение"; "не беспокоить – гений работает"; "без новаторства невозможно двигаться вперед".
Исполнитель (Работник Компании РК)	Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в жизнь и ходит проверенным путем. Ему недостает гибкости и быстроты реакции на новые возможности. Любимые фразы: "главное – не теория, а практика", "от работы еще никто не умер", "нет ничего невозможного".
Аналитик. Стратег (АС)	Рассматривает все варианты, не торопится с ответом, пока не все взвесит. Зато – выдает безошибочные заключения. Однако, ему не всегда хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других к работе. Может быть циничным. Любимые фразы: "давайте взвесим все альтернативы", "лучше медленно, но верно", "решения не должны основываться на голом энтузиазме".
Исследователь ресурсов (ИР)	Экстраверт, энтузиаст, анализирует возможности, развивает контакты. К слабостям такого человека относятся иногда чрезмерный оптимизм и быстрота "охладевания" к работе. Любимые фразы: "мы могли бы сделать на этом состояние", "не стоит изобретать велосипед", "главное – знать, где найти нужные данные".
Мотиватор.	Динамичный человек, стимулирует других, не теряет самообладания в напряженной обстановке. Мужественно преодолевает препятствия. При этом может раздражать других излишним напором, задевает чувства других. Любимые фразы: "просто сделай это!", "я могу быть резким, зато я прав", "когда трудно – за дело берутся профи".

---

Смотрите также файлы

• Контрольная работа 2 по дисциплине Теория принятия решений.doc

• Задание для практической работы по теме 2.pdf

• Министерство высшего и среднего специального образования Республики Узбекистан Кокандский государственный педагогический институт имени Мукими Факультет русского .doc

• Управленческие и технологические проблемы утилизации отходов. Россия и управление отходами.pptx

• Никандров В. В. Экспериментальная психология.pdf