Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты мотивации персонала организации в системе стратегического управления).pdf

Основанием для применения повышающего коэффициента будут служить данные отдела кадров.

В то же время необходимо, чтобы эти способности работников ООО «Неоприк» имели конкретные количественные или качественные характеристики:

– умение работать по нескольким профессиям (специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями);

– активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции;

– умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками организации;

– поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.

Одним из подходов, применяемым во многих компаниях, является подход, устанавливающий пять уровней оценки исполнения: начальный, квалифицированный, опытный, высший и превосходный. Эти пять уровней определяются следящим образом:

1) начальный (или начинающий) – эта оценка присваивается, когда исполнитель работ является начинающим в каком-либо классе должностей, либо как вновь принятый на работу. Этот уровень отражает степень эффективности, которая дает основание полагать, что через определенное время исполнитель работы ее освоит;

2) квалифицированный (или «удовлетворительный», «средний») – эта оценка присваивается, когда исполнитель работы определенное время выполняет работу данного класса, и не только овладел ее основными аспектами, но также приобрел достаточные знания и понимание смысла работы, которые позволяют ему надежно справляться с решением многих (но не всех) возникающих проблем;

3) опытный – исполнитель, справляющийся со всеми проблемами по работе самостоятельно;

4) высший (или «плюс один») – эта оценка присваивается только тогда, когда исполнитель работы, кроме приобретения знаний и опыта, непрерывно демонстрирует способность выполнять работу данного класса на высшем уровне;

5) выдающийся (или «превосходный» «плюс два») – эта оценка присваивается тем, кто обладает выдающимися способностями к выполнению работы данного класса. Этот уровень используется только для тех, кто способен выполнять работу наивысшего класса, или для тех, кто выполняет свою работу с неизменно наивысшей оценкой и обладает накопленным в течение многих лет опытом, либо обладает универсальностью при выполнении других работ в данном классе, либо признается в качестве лидера среди остального персонала данного класса.

Деловые качества не являются таким фактором, который можно измерить, они всегда оцениваются субъективно. Когда, персонал способен понимать масштаб и суть системы выплат за деловые качества, он намного быстрее осознает, что основная цель признания индивидуальных достоинств работника достигнута и оценка произведена.

Нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда, так как поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив ООО «Неоприк» принял разработанные стимулирующие Положения. Если персонал не воспринимает эти Положения, или не понимает их, то маловероятно, что они будут работать в соответствии с миссией организации. Стимулом к принятию данных стандартов персоналом является:

– акцентирование внимания на результатах, а не личных качествах при разработке Положений. Они должны показывать, что работник производит или делает в части своего поведения, но не черты личности;

– работники должны участвовать в разработке Положений – работники должны иметь чувство совладения Положениями. Только в этом случае можно достигнуть взаимных обязательств.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стимулирование повышения деловых качеств работников ООО «Неоприк» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Все предложенные мероприятия для органов руководства по совершенствованию мотивации труда в организации, в итоге подразумевают сокращение уровня текучести кадров и на предприятии ООО «Неоприк» сформируется постоянный сплоченный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет заметна, учитывая что в ООО «Неоприк» в среднем увольняется 28 человек в год, а при стоимости смены одного работника 7750 рублей и уменьшение количества увольняющихся, сумма затрат на смену данной группы сотрудников в год составит 217000 рублей.

Предполагается, что благодаря внедрению предложенных мероприятий, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 11,5% до 5,8% в год.

Для расчета экономической эффективности построения в ООО «Неоприк» системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо составить смету расходов на реализацию предложенных мероприятий, представленную в таблице 9.

Таблица 9

Основные затраты на реализацию мероприятий

Итак, проведем расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий:

(1)

где П – прибыль от продаж, тыс.руб.;

S_общ – суммарные затраты.

Эф = 18667 / 86025 = 0,2

Показатель эффективности равен 0,2.

При Эф > 0 проект приемлемый, при ЭФ = 0 проект бессмысленный, а при Эф < 0 проект будет убыточным.

Эф = 0,2 – проект приемлемый.

Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 8%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность деятельности по следующей формуле:

(2)

где П– прибыль от продаж, тыс.руб.;

S_общ – суммарные затраты.

R_б = (18667 + 18667*8%) / 86025 * 100 = 23,4 %

Показатель рентабельности равен 23,4%, что говорит о правильном подборе мероприятий, направленных на совершенствование мотивации работников.

Далее рассчитаем период окупаемости затрат по следующей формуле:

(3)

где S_общ – суммарные затраты;

– сумма денежных поступлений от реализации за год, тыс.руб.

РР = 86025/ (18667*8%) = 0,6

Проведенные расчеты свидетельствуют, что затраты на мероприятия, которые являются основой построения системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ООО «Неоприк» окупятся за 6 месяцев.

Из произведенных расчетов можно увидеть, что проект является прибыльным.

Подводя итог, стоит отметить, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Заключение

Подводя итог исследованию, можно сделать следующие выводы. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях общей уравниловки, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе, что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим

Анализируя сущность и понятие «мотивации» можно сделать вывод о том, что мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. К тому же мотивация предполагает целый ряд методов и способов, использование которых является залогом успешной деятельности коллектива и всей организации в целом.

Анализ форм мотивации и движения ресурсов в ООО «Неоприк» показал, что организация использует традиционные методы мотивации труда: заработную плату и возможность ее роста в зависимости от результатов труда. Однако этот метод недостаточно эффективен, поскольку в организации наблюдается довольно большая текучесть кадров. В связи с этим необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение текучести и разработать мероприятия по его снижению и доведению до оптимальной величины, поскольку чрезмерно высокая текучесть трудовых ресурсов отрицательно сказывается на эффективности и качестве работы организации.

Мотивационный процесс очень сложен и неоднозначен, каждый из этапов может восприниматься руководством по разному, однако для достижения оптимального результата желательным является соблюдение всех шести стадий.

Теории, лежащие в основе процесса мотивации, не дают однозначного ответа на то, как необходимо вести себя менеджера в той или иной ситуации. Они лишь предлагают ряд вариантов решения сложившейся ситуации без рассмотрения каких-либо сопутствующих факторов и тонкостей, они предлагают действовать по шаблону не рассматривая при этом особенности каждого человека в отдельности.

Разработка стимулирующего Положения ООО «Неоприк» об оплате по заслугам является одним из факторов, побуждающих к мотивации персонала для достижения более высоких уровней производительности.

Стимулирование повышения деловых качеств работников ООО «Неоприк» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Цель реализации неденежной мотивации работников ООО «Неоприк» – осознание сотрудником своей роли и возможностей в компании. А это, в свою очередь, обязательно повысит эффективность его работы и успех организации.

Подводя итог, стоит отметить, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Библиография

1. Конституция Российской Федерации принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ, от 05 февраля 2014 г. № 2-ФКЗ, от 21 июля 2014 г. № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2014. – № 31. – Ст. 4398.
2. Акбердин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. – М.: ГАУ, 2012. – 62 с.
3. Бедрачук И.А. Мотивация и стимулирование персонала в системе предпринимательства / И.А. Бедрачук. – Саратов: СГСЭУ, 2013. – С. 26-28
4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – М.: Мысль, 2012. – 428 с.
5. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (по материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала») / Е. Борисова // Персонал-МИКС, 2013. – № 2. – С. 12.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2014. – 378 с.
7. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугова. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2013. – 480 с.
8. Гаврилов Ж. Внутренние мотивы для развития персонала // Справочник по управлению персоналом / Ж. Гаврилов. – 2012. – №3. – С. 73.
9. Герчикова И.Н. Менеждмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2015. – 512 с.
10. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. – СПб: Питер, 2014. – 112 с.
11. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция / В.С. Диев. – Новосибирск: ПиТуБи, 2013. – 284 с.
12. Дизель П.М. Поведение человека в организации / П.М. Дизель, Р.У. Мак-Кинли. – М.: Норма, 2013. – 204 с.
13. Дынин А. Портрет лидера / А. Дынин // Секрет фирмы. – 2013. – №5. – С. 28.
14. Дятлов В.А. Профессиональное развитие персонала / В.А. Дятлов // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 3. – С. 82.
15. Егоршин А.П. Организация управления персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 261 с.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 522 с.
17. Ершов А. МВА: Управлять по-русски / А. Ершов // Элитный персонал. – 2013. – №48. – С. 43.
18. Жадько Н.В. Проблемы современного тренинга / Н.В. Жадько, М.А. Чуркина // Управление персоналом. – 2013. – № 1. – С. 44.
19. Зайцева О.А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. – М.: Инфра-М, 2014. – 384 с.
20. Захова Т.А. Как мотивировать сотрудников на достижение стратегии / Т.А. Захова // Управление человеческим персоналом. – 2013. – № 2. – С. 45.
21. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2016. – 362 с.
22. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Человек и труд. – 2013. – №12. – С. 23.
23. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: Вэлби, 2015. – 397 с.
24. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ГАУ, 2014. – 93 с.
25. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра-М, 2015. – 153 с.
26. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб: Евразия, 2013. – 84 с.
27. Одегов Ю.Г. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, В.В. Козлов, В.Н. Сидорова. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 360 с.
28. Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая Школа, 2015. – 372 с.
29. Основы управления персоналом / Под ред. Т.В. Розареновой. – М.: ГАСБУ, 2016. – 328 с.
30. Павлуцкий А. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. – 2013. – №5. – С. 56.
31. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала – залог стабильности предприятия / Н. Свешников // Человек и труд. – 2012. – №10. – С. 18.
32. Семенов В.К. Профессиональное развитие / В.К. Семенов // Управление персоналом. – 2013. – №5. – С. 28
33. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. – М.: Дело, 2014. – 289 с.
34. Уткин Э.А. Управление персоналом / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: Акалис, 2015. – 326 с.