Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты мотивации персонала организации в системе стратегического управления).pdf

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Средством неденежной мотивации работников ООО «Неоприк» должно служить все то, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты дает использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы организации и работников закладывается в философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности организации и работы с персоналом. В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных проявлений активности персонала.

Условием успешности такой стратегии стимулирования работников ООО «Неоприк» должна служить открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях и их результатах.

Неденежной мотивацией работников ООО «Неоприк» должно служить также предоставление компанией своим сотрудникам возможности обучения, проведение различных корпоративных праздников, долгосрочные программы по страхованию жизни и т.п.

Система неденежного вознаграждения делится на две части:

– неденежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться этим;

– не материальное вознаграждение – сам термин подразумевает некую абстрактность данной категории, однако от этого важность данной части вознаграждения не должна приуменьшаться. Сюда относятся всевозможные благодарности, почетные грамоты, просто признание успехов сотрудника на общекорпоративном уровне.

Сразу нужно оговориться, что формулировки данной схемы отражают реальность только в том случае, если смотреть на ситуацию глазами сотрудника, так как для ООО «Неоприк» обеспечение неденежного материального вознаграждения является как раз денежной частью, например, это может быть оплата полисов добровольного медицинского страхования или посещений сотрудниками спортивных клубов.

Для любой организации все части неденежной мотивации очень важны, сотрудники прекрасно знают о возможностях получения тех или иных льгот от руководства ООО «Неоприк», и у них формируются определенные ожидания в отношении возможных льгот.

Со своей стороны организация всегда пытается найти баланс в формировании системы неденежных мотиваторов и, определяя для себя этот баланс, преследует две основные цели:

1. Усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании, но при этом.

2. Затратить как можно меньше денежных средств.

По-прежнему ведущую роль при формировании набора дополнительных льгот для различных категорий сотрудников играет известная пирамида Маслоу. Наверняка, многие нередко сталкивались с фразой сотрудников «лучше бы деньгами дали». Да, возможно, что для многих категорий работников это действительно было бы лучше и, скажем, рабочий, получающий 8000-10000 руб., предпочтет использовать стоимость своей медицинской страховки на оплату детского сада для своих детей. Но проблема в том, что добавленную часть своей зарплаты он очень быстро начнет воспринимать как должное, а вот отсутствие этой самой страховки будет выглядеть как несправедливость со стороны организации.

По результатам опроса, проведенного департаментом управления персонала, в 2014 г. самыми значимыми для сотрудников стали такие факторы, как «условия работы» (1-е место в рейтинге), «справедливость в оценке труда» и «размер заработной платы» (2-е и 3-е места), «грамотный и справедливый руководитель» (4-е место). В 2015 г. тенденция сохраняется. В качестве мероприятия по повышению мотивации персонала в начале текущего года стартовал конкурс на звание «Лучший сотрудник». Для популяризации конкурса используются корпоративное печатное издание, возможности электронных технологий, та же цель достигается с помощью коммуникационных, командообразующих процедур. Кроме того, в компаниях реализуется проект «Улыбка». Суть его заключается в том, что утреннее выступление руководителя перед сотрудниками обязательно должно быть позитивным, – это помогает сохранять деловой настрой в коллективе в течение всей рабочей смены.

В ООО «Неоприк» необходимо уделять внимание нематериальному стимулированию управленцев, основанному на использовании следующих способов:

– сообщение о лучших сотрудниках в информационном бюллетене и корпоративном издании компании, а также в стенгазете, фотогазете;

– поздравление работников с праздниками и днями рождения;

– премирование в честь дня основания компании;

– поощрение в соответствии с Трудовым кодексом РФ (благодарность);

– представление сотрудника к званию «Лучший в профессии»);

– перевод в более высокую управленческую категорию;

– оказание помощи работникам в их сложных личных обстоятельствах;

– вручение памятных дипломов и грамот;

– сообщение об отличившихся с помощью внешних средств массовой информации.

Учитывая, что средний возраст руководителей ООО «Неоприк» составляет 52 года, то сильным мотивирующим фактором для сотрудников ООО «Неоприк» выступает возможность повышения в должности. Планирование карьеры входит в обязательный блок любого цикла базового обучения. Программа подготовки кадрового резерва, которая ориентирована на отбор и обучение работников, получивших хорошие рекомендации, помогает подняться по карьерной лестнице. По статистике 80 % сотрудников в 2014 г. и более 50 % – в 2015 г., закончивших обучение по этой программе, получили повышение.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цель реализации неденежной мотивации работников ООО «Неоприк» – осознание сотрудником своей роли и возможностей в компании. А это, в свою очередь, обязательно повысит эффективность его работы и успех организации.

3.2. Стимулирование повышения деловых качеств работников ООО «Неоприк»

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный.

Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия.

Помимо премирования за основные результаты деятельности в ООО «Неоприк» следует использовать системы, которые увязывают оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами.

В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Это может быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т.п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно в организации. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников, как в ООО «Неоприк» в силу спада производства или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте должны стоять потенциальные возможности работника ООО «Неоприк», которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.

Стимулирование повышения деловых качеств работников в ООО «Неоприк» сложный мотивационный процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции. Исходным этапом данного процесса является точное определение и описание того, за что Вы будете вознаграждать.

Без ясного понимания ценностей ООО «Неоприк» и ее ожиданий, вполне возможно, что будут вознаграждаться действия работников, противоречащих целям ООО. В этой связи возникает необходимость увязки целей работника и целей ООО «Неоприк», т.е.:

– с ее производственным лицом (кому ООО «Неоприк» служит и какие продукты и услуги предоставляет);

– со стратегическим планом (как выполняется миссия ООО «Неоприк»);

– с корпоративными целями и задачами, разложенными на составляющие по видам бизнеса и подразделения.

Премия за выслугу лет – достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. ООО «Неоприк» необходимо внедрить такой вид стимулирования, так как в организации большой дефицит рабочих станочников из-за большой текучести кадров. Настоящее положение ООО «Неоприк» необходимо внедрить с целью усиления материальной заинтересованности рабочих станочников, достигших пенсионного возраста: мужчины – 60 лет, женщины – 55 лет.

В силу сложившейся производственной необходимости повышенная оплата труда рабочих ООО «Неоприк», занятых изготовлением продукции на станках и достигших пенсионного возраста, устанавливает непосредственную связь оплаты труда с результатами деятельности рабочих станочников, повышение заинтересованности в дальнейшей деятельности в организации и увеличение за счет этого индивидуальной выработки.

Премирование построено таким образом, что в первый год работы в пенсионный период сотруднику применяют повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент и с каждым годом процент надбавки наращивается. Связано это с тем, что сотрудник, проработавший на одном месте в ООО «Неоприк» не склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому с каждым годом работы в пенсионный период сотрудник снижает темп роста производства, но компенсирует потери размером надбавки, которой руководство ООО «Неоприк» выражает свою благодарность сотруднику за его преданность и лояльность.

Оплата труда рабочих станочников, производящих механическую обработку металлов и других материалов на станках и достигших пенсионного возраста, будет производиться по утвержденным расценкам (окладам) с применением повышающего коэффициента. Повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент, в зависимости от стажа работы станочников в пенсионный период, применяется согласно платежная матрица в таблице 8.

Таблица 8

Платежная матрица для надбавки за выслугу лет