Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты мотивации персонала организации в системе стратегического управления).pdf

Остановимся на трудностях разработки, а именно, различные преобразования, необходимые для реализации стратегии, затрагивают интересы персонала, например работа в выходные дни без соответствующей оплаты, освоение нескольких специальностей, получение дополнительного образования без отрыва от производства. Поэтому внедрение стратегии необходимо сочетать с управлением процессом преодоления сопротивления отдельных работников, групп и коллектива в целом. Такое сопротивление – не случайность. И. Ансофф рассматривает сопротивление как функциональную проблему, понимая его как многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. В связи с этим автор рекомендует разрабатывать специальную программу мероприятий по управлению изменениями [2, с.17].

Остановимся на основных этапах управления подробнее [31, с.18].

Диагностика кадрового потенциала. Прежде чем приступать к формированию стратегии и планов развития персонала, необходимо провести анализ состояния человеческих ресурсов. Важное значение имеет организационный климат, характеризующийся, с одной стороны, как стремление руководства реагировать определенным образом на перемены, с другой – отношением к ним всего персонала. Проявляется он в виде ценностей, разделяемых членами трудового коллектива, принятой ими философии, идеологии управления, норм поведения, и формируемой под влиянием отношений, сложившихся в процессе производства. Например, на крупных предприятиях области, в профессиональный праздник осуществляется обязательное поощрение лучших работников. Организационный климат на предприятии, нацеленном на развитие, должен культивировать положительное отношение к переменам, стремление к риску, внимание к внешним проблемам и возможностям, проявлении творческого подхода к решению текущих и перспективных задач [25, с.63].

Далее по результатам анализа формируется стратегия, направленная на ликвидацию несоответствия требуемых и фактических организационных компетенций. Ими могут быть: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для предприятия издержками, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов и т.д. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия. На предприятиях области развито рационализаторство, но, к сожалению, не всегда данные предложения могут быть освоены из-за финансовой несостоятельности.

Выбор приоритетов стратегии управления персоналом. На данном этапе используются формальные методы их определения, позволяющие оценить важность каждой компетенции для предприятия в целом, способность повысить ее уровень. Таким образом, обеспечивается соответствие выбранных направлений стратегии экономического развития и формируется поведение, способствующее ее реализации. Например, строительство нового объекта, снижение заработной платы [28, с.113].

Разработка стратегии управления персоналом. Она сходна с разработкой стратегии экономического развития предприятия. По мнению В.В. Травина, способности к стратегии управления предполагают умения:

− смоделировать ситуацию, т.е. абстрагироваться от повседневного управления для целостного представления сложившихся условий;

− определять необходимость изменений, реагировать на возникающие известные тенденции, а также использовать интеллектуальные и творческие способности, позволяющие приводить компанию к готовности действовать в непредвиденных обстоятельствах;

− использовать в ходе изменений надежные методы;

− воплощать стратегию в жизнь [33, с.124].

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх: Подразделения ----► Собственная стратегия и план мероприятий ----►Интеграция в единый план организации;
2. сверху — вниз: Руководство ----► Стратегия развития ----► Стратегия и план для каждого подразделения. Современные компании используют оба метода [3, с.26].

При использовании подхода «снизу вверх» общую стратегию управления персоналом для всей организации определяет высшее руководство. Она впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. Участие высшего руководства позволяет обеспечить высокое качество оценки внешней среды, определить тенденции в динамике, связь со стратегией развития организации и актуальные приоритеты для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства. При таком подходе центральной проблемой является мотивация руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию стратегии [13, с.28].

При втором подходе - планирование «снизу вверх» каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками такого подхода являются низкая компетентность подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, её приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений [9, с.241].

Для устранения этого и сохранения системного подхода при формировании стратегии предлагается использовать комбинацию описанных выше подходов. Так, для проведения анализа динамики внешней среды и формулировки стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников предприятия различных уровней, например, внедрение информационной системы R/3, что позволяет сформировать единое представление о состоянии дел.

Мониторинг результатов реализации стратегии развития персоналом. Он является завершающим этапом и включает в себя мотивационную, координационную и экономическую составляющие [15, с.99].

Мотивационная – направлена на контроль состояния мотивации с целью ее оперативной оценки в динамике, корректировки состава мероприятий. Основная цель – определение наиболее действенных стимулов для отдельных групп работников. А именно: молодым семьям выделяется ссуда на приобретение жилья; родителям, проявившим себя в работе и имеющим стаж работы на предприятии, выдается ссуда на обучение детей в высших учебных заведениях и преимущества при устройстве на работу.

Координационная – заключается в оценке оперативности внутренних связей (длительности процессов согласования) и ее влияния на возможности децентрализованного регулирования локальных неблагоприятных изменений, направленных на минимизацию убытков, закрытие или открытие филиалов, выделение отдельных участков (цехов) или передача в муниципальную собственность [23, с.96].

Экономическая – состоит в оценке соответствия динамических требований рынка и затрат, с этим связанных.

Устранение выявленных на данном этапе несоответствий, связанных с реализацией стратегии управления персоналом, осуществляется или путем корректировки базовой стратегии, или изменением параметров согласования со стратегией экономического развития предприятия [21, с.38].

Составляющими стратегии УП являются (табл.1):

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

- политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов [12, с.90].

Таблица 1

Составляющие стратегии управления персоналом

Продолжение таблицы 1

Обычно стратегия управления персоналом включает сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними [6, с.54].

Менеджмент организации должен определить приоритеты, т.е.области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. При этом возможны ситуации, когда компания доверяет опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Обычно такие подходы характерны для средних предприятий [20, с.46].

Большинство крупных предприятий используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить её уровень, фактор времени, мнение специалистов и т.д. Второй подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объёмов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе [22, с.27].

Опыт высокоразвитых стран показывает, что в подразделения необходимо направлять стратегию управления персоналом на долгосрочный период – от 3 до 5 лет, на ее основании разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды - от 1 до 2 лет.

Высокая эффективность достигается, когда для проведения анализа динамики внешней среды и разработки стратегии управления персоналом создаются временные группы из высококвалифицированных сотрудников организации различных уровней управления. Это позволяет устранить возможные противоречия в подходах к разработке стратегии между менеджерами различных уровней управления.

Для реализации стратегии управления разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, которые в отличие от стратегии в целом нацелены на конкретные действия, и содержат сроки и методы реализации планов, а также потребности в человеческих, материальных и финансовых ресурсах [24, с.33].

Потребности предприятия в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ним целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде одной долгосрочной стратегической задачи, так и в виде задач, которые будут меняться. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьёзных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности [30, с.57].