Файл: Введение 3 Управление логистическими процессами в производстве 4.doc

Коэффициент соотношения темпов роста расходов на закуп продукции на единицу готовой продукции и заработной платы персонала, занимающегося закупками на предприятии в 2021 году так же уменьшается на 15,5%.

1. 
   Коэффициент выполнения плана поставок:
   

К_пп =П_ф/П_п=17825/17652=0,9

где, П_ф — фактические поставки за период, тыс. рублей;

П_п — плановые поставки за период, тыс. рублей;

Погрешность закупок не превышает норму, увеличенный объем получен от погрешности при отгрузке сырья.

2. 
   Число оперативно выполненных закупок в общих закупках предприятия:
   

Доз=МРоз/МРобщ=18575/17652=1,03 единиц

где,МР_оз — материальные ресурсы, приобретенные оперативно за рассматриваемый период, тыс. рублей;

МР_общ — все материальные ресурсы, приобретенные за рассматриваемый период, тыс. рублей.

Число оперативных закупок была запланирована логистом при увеличении спроса. Коэффициент оперативных закупок равен норме.

3. 
   Индекс цен:
   

Iц=q1p1/q1p0=155/115=1,19тыс.рублей

где q₁p₁ — поступление продукции по отдельным группам в ценах местных поставщиков (при оперативной закупке) за рассматриваемый период, тыс. рублей;

q₁p₀ — поступление продукции по отдельным группам в ценах поставщиков за рассматриваемый период, тыс. рублей.

Данное отклонении увеличивает себестоимость продукции, не желательно при осуществлении дальнейших закупок.

4. 
   Удельный вес расходов на закупку продукции в общей стоимости материальных ресурсов:
   

Удз=Зз/Зобщ=(22002/95661)*100=22,9%

где З_з — затраты на закупку материальных ресурсов, включая сбор информации о поставщиках, приобретение каталогов, командировки с целью заключения договоров, ведение переговоров и пр. за период, тыс. рублей;

З_общ — общие затраты на приобретение материальных ресурсов, включая их стоимость, затраты на закупку, транспортировку и пр., тыс. рублей.

Доля расходов для организации процесса закупок минимальна.

5. 
   Удельный вес расходов на транспортировку в структуре общих затрат на закупку материальных ресурсов:
   

Удт=Зт/Зобщ= (720/22002)*100= 3%

где ,З_т — расходы на транспортировку продукции, тыс. рублей.

---

6. 
   Доля затрат на приобретение продукции в структуре затрат на снабжение:
   

Дзз=Зз/Зт+Зс=22002/26192=84%

где, З_с — затраты на снабжение, тыс. рублей.

7. 
   Коэффициент соотношения темпов роста расходов на закуп продукции на единицу готовой продукции и заработной платы персонала, занимающегося закупками на предприятии:
   

К₁=Трзз/Трз/п=66/51=1,3%

где ,Тр_зз — темп роста затрат на приобретение материальных ресурсов на единицу готовых изделий, %;

Тр_зп — темп роста затрат на заработную плату персонала, занимающегося закупками на предприятии, %.

Работа предприятия направлена на получение прибыли и на его развитие. В связи с этим необходимо держать под контролем влияние факторов изменения внешней среды и оперативно реагировать на эти изменения.

Между предприятием и сетевыми клиентами подписано соглашение о доставки товаров по ассортименту и объему, строго прописанному в матрице и с фиксированной ценой. Предприятие вынужденно выполнять свои обязательства и при увеличении издержек терпеть потери прибыли. Так как при невыполнении обязательств штрафные санкции нанесут потери в многократном размере.

Предприятие при закупе товара в условиях нестабильной экономики столкнулось с рядом проблем:

1) В условиях нестабильной экономики поставщики перестают держать страховые запасы на складах и завозят продукцию для продажи строго по предварительному заказу поставщика.

2) Заказ формируется за два месяца до необходимой даты поставки. При увеличении объемов продаж, которое прогнозируется за один месяц, предприятию не хватает товара. Поставщик может доставить увеличенный объем месяц спустя.

3) Цена на товар увеличивается ежемесячно, при росте курса доллара. Выплаты поставщикам увеличиваются в разы.

4) При дефиците товара от основного проверенного поставщика, менеджер начинает закупать у других фирм. Мелкие фирмы предоставляют товар по более высоким ценам и не всегда хорошего качества.

С каждой поставкой приходит пакет документов подтверждающих соответствия продукции нормам, далее товар проходит внутренний контроль на предприятии, для подтверждения качества указанного в документах. На каждом этапе поступления, проверки, подачи в торговый зал службой качества ведется строгий контроль и надзор качества приобретаемой продукции.

---

При поступлении продукции плохого качества оно возвращается поставщику, что приводит к срыву заявок и остановке продажи. В итоге предприятие в условиях нестабильной экономики испытывает дефицит продукции, усиленный рост цен на него и срыв продажи. Что в конечном итоге отражается на увеличении себестоимости продукции и невыполнения обязательств перед сетевыми клиентами.

В компании ООО «СИБСЕРВИС» используется стратегия процента от спроса. При этой стратегии используют анализ частоты спроса на материальные запасы по результатам работы в течение одного дня. Данные о величине спроса заносятся в график распределений нарастающим итогом. Затем устанавливается та часть общего числа периодов выдачи заказов, для которой допустимо полное расходование запасов, не влекущих за собой нарушения производственного процесса. По этой величине из графика определяется величина спроса, соответствующая установленным случаям полного использования запасов.

Еще одним методом осуществляется оценка эффективности закупок OOO «ОBI» путем анализа следующих показателей:

1. 
   Выполнение плана закупок;
   
2. 
   Абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен);
   
3. 
   Относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);
   
4. 
   Срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств);
   
5. 
   Срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика);
   
6. 
   Процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);
   
7. 
   Абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);
   
8. 
   Относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).
   
9. 
   Абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков);
   
10. 
    Структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется ввиду разделения всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;
    
11. 
    абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида);
    
12. 
    Относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);
    
13. 
    Процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);
    

---

Результаты анализа закупок в 2021-2022 гг. приведены в таблице 3.

Таблица 3 -Анализ закупок ООО «ОBI» в 2021-2022 гг.

Параметры анализа	2021 г.	2022 г.
Выполнение плана закупок, %	104,2	105,6
Относительная прибыль от продаж закупленного, %	31,50	36,30
Доля товара, взятого с отсрочкой платежа, %	76,1	71,9
Абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам, тыс. руб.	13,3	7,4
Относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок, %	4,3	2,1
Относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме, %	8,9	7,8

Анализ данной таблицы показывает, что большинство показателей улучшилось. Небольшое снижение имеет место по показателю доли товара, взятого с отсрочкой платежа.

---

3. Алгоритм и критерии выбора поставщиков

Основополагающим фактором успеха выступает выбор надежных и ответственных поставщиков, готовых в полном объеме выполнить предъявляемые требования. Процесс выбора состоит из следующих этапов:

1. Определение потребностей. Необходимо выявить внутрифирменные потребности и установить коммуникацию между подразделениями организации и отделом закупок. В итоге должен быть сформирован перечень потребителей материальных ресурсов.

2. Выявление требований потребителей. После определения внутрифирменных потребностей можно переходить к созданию номенклатуры. Для каждой позиции материальных ресурсов устанавливаются необходимые требования, которые могут касаться габаритов, веса и иных физических характеристик товара.

3. Принятие решения. Необходимо определиться с целесообразностью приобретения ресурсов у поставщика, так как в некоторых случаях предприятию более выгодно самостоятельно организовать процесс производства. При принятии решения к учету принимаются объемы временных и финансовых затрат, а также вопросы качества.

4. Классификация типов закупок. Рассматриваются возможные сложности и продолжительность процесса. Закупки могут быть уже существующие, с изменением определенных параметров или новыми.

5. Определение круга поставщиков. Необходимо выявить перечень потенциальных для сотрудничества партнеров. Для этого изучается информация о конкурсах, ярмарках и выставках. Ценным источником информации считается реклама, печатные специализированные каталоги. В результате сбора и анализа сведений должны появиться списки возможных поставщиков.

6. Проведение анализа. Проводится финансово-экономическая оценка поставщиков, исследуется уровень цен и условия оплаты. К учету принимается географическое положение, возможные сроки выполнения срочных заказов и наличия у предприятия резервных мощностей. Также, во внимание необходимо брать характеристики продукции, надежность поставок и общее их количество.

7. Осуществление доставки. Процесс предполагает последовательное прохождение нескольких этапов, начиная от заключения договора и заканчивая предоставлением сервисных услуг. В число обязательных действий входит заказ номенклатуры, транспортировка, складирование и хранение материальных ресурсов.

---