Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации ( Кадровая стратегия: принципы и особенности ).pdf

Надо не только нанять человека, но и обеспечить его дальнейшее развитие. При первичном развитии организации могут использовать только испытательный срок или же обеспечить подготовку персонала через применение формализованной технологии, которая адаптируется под различные категории работников.^[26]

При организации дополнительного обучения компания может осуществлять его на рабочих местах, в собственном учебном центре или в сторонних образовательных учреждениях.^[27]

Не менее важно умение работать с управленческим резервом. Для начала надо определиться, кого именно будут нанимать. Это могут быть собственные кадры или руководители со стороны. Потом следует определить критерии отбора, такие как особые личностные качества или профессиональные компетенции.^[28]

На этом кадровая стратегия не заканчивается. Успешно подобрав кадры надо их мотивировать экономически и морально. Методы экономической мотивации включают а) фиксированные оклады, выдаваемые с учетом отработанного времени, б) оплату труда в соответствии с фактическими результатами и в) наличие системы премирования в виде процента от оклада или не имеющей с ним ничего общего (премии выдаются в случае активного труда, осуществления деятельности, которая выходит за рамки обязанностей, а также при обеспечении неожиданного улучшения деятельности фирмы).^[29]

Моральная мотивация может как присутствовать, так и отсутствовать в компании, но ее наличие рекомендуется всем предпринимателям в связи с потребностью и ожиданием персонала именно этого типа стимулирования.^[30]

Также важно обеспечить социально-психологическую поддержку трудящихся.^[31] Социальная поддержка может иметь коллективную, индивидуальную и групповую направленность. Психологически работников может поддерживать штатный психолог и специализированные центры психологического консалтинга. Компания может также принять решение о постоянной психологической поддержке только управляющих высшего звена.

1.2 Кадровая стратегия на различных стадиях жизненного цикла организации

---

Любой человек рождается, взрослеет, стареет и умирает. При этом на каждом этапе жизненного пути появляется определённый опыт. Такая же ситуация прослеживается и в «жизни» компаний. Некоторые закрываются раньше, а другие – позже, но все фирмы претерпевают изменения в независимости от индустрии и месторасположения.

Так что же представляет собой жизненный цикл организации? Он предполагает, что компания в своем развитии проходит определённые чётко выраженные этапы, причем движение между ними не случайное, а ожидаемое.^[32]

Более того, существует связь между жизненным циклом фирмы и ее товарами. Каждая единица продукции имеет время, затраченное на ее создание, продолжительность производства и использования потребителями товара.^[33]

Жизненный цикл компании описывает прохождение продукта через стадии развития фирмы, такие как формирование, интенсивный рост, стабилизация или зрелость, спад и обновление.^[34][35]

При выборе кадровой стратегии очень важно учесть стадию развития компании и в соответствии с ней определить дальнейшие действия. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Стадия формирования подразумевает исследование спроса на определённых рынках на продукцию или услуги, которые собирается предоставлять данная компания; изучение бизнеса конкурентов и взвешивание их возможностей, ресурсов и плана долгосрочных действий относительно таких же качеств создаваемой фирмы.^[36] Здесь вдобавок оценивается нужда в привлечении инвестиций, ответственности, а также разрабатывается план управления в области кадров (привлечение и мотивация) и продуманный порядок принятия решений.

На этой стадии происходит расчет потребности в персонале.^[37] Определившись с необходимым количеством работников и соответствующим числом открытых вакансий, компания выбирает способ привлечения персонала.

Сначала надо определиться, кого нанимать. Скорее всего, вновь создаваемая фирма станет привлекать квалифицированных специалистов на руководящие должности. С одной стороны, такие специалисты качественно выполнят поставленные задачи, и не будут нуждаться в обучении (они уже освоили профессию и приобрели опыт).^[38]

С другой стороны, они имеют серьёзный недостаток: им надо платить приличную сумму, которую только что открытая организация лучше пустит на своё развитие.^[39] Тем не менее, чтобы успешно выйти на рынок и закрепиться в определённой нише, таким компаниям придется прибегнуть к найму вышеупомянутых специалистов, так как не имеющие опыта работники не смогут поставить организацию на ноги.

---

Также надо нанимать молодых специалистов, только что закончивших обучение в ВУЗах или училищах, на исполнительные должности.^[40] Найм таких работников приведёт к появлению «корпоративного духа» и уважения к вышестоящим. Более того, в молодые годы легче приобщить работника к культуре и сделать его преданным данной компании; платить им можно на порядок меньше, чем работникам со стажем.

Единственная негативная сторона этого варианта – тот факт, что человека надо приобщать не только к организации, но и к труду в целом.^[41]

Далее надо выбрать метод появления кандидатов.^[42] Наиболее оптимальным является привлечение сотрудников других организаций путём предложения большей зарплаты, лучшей должности и потенциала продвижения по карьерной лестнице. У этого метода имеются следующие недостатки: невозможность полноценной оценки работника и присутствие недоверия, так как он все же работал на конкурента; негативная реакция тех, у кого раньше работал данный человек; надо будет установить зарплату выше той, которую сотрудник имел на старом месте работы.^[43]

К преимуществам такого метода относятся наличие высокой квалификации или даже редких навыков у переманиваемого работника, а также ослабление конкурентов, которые потеряют сотрудника со стажем.

При выборе способа отбора работников на открытые вакансии, компания прибегнет к силам своей кадровой службы. Это достаточно дорого содержать персонал приемлемой квалификации; зато появится доверие к результатам, так как свои сотрудники несут ответственность перед работодателем за свою работу.^[44]

И наконец, выбор кандидата на основе соответствия основным требованиям может позволить себе организация на всех стадиях своего развития.^[45] Компания разовьёт недостающие качества и сведёт к минимуму нежелательные. Есть один недостаток: затраты на приобретение работником навыков, которые также необходимы.

Также надо упомянуть о первичном развитии работников, что делается каждый раз, когда компания нанимает новые кадры. В этом процессе принимает активное участие служба персонала.^[46] Тщательный и внимательный подход к этой задаче приводит к тому, что работники эффективно адаптируются в организации как профессионально, так и психологически. При этом надо брать в расчет, что особенности обучения должны соответствовать занимаемой должности, а наставником должен быть специалист, наиболее опытный в конкретной сфере. Также обеспечивается быстрая адаптация приходящих в компанию работников.

---

Есть и недостаток: надо прикладывать усилия к процессу обучения и отвлекать кураторов от их собственной работы.^[47]

К сожалению, во вновь созданной организации не всегда имеются специалисты – наставники, и работникам какое-то время приходится обходиться только испытательным сроком (отсутствие адаптации новичков). При этом компания смотрит, правильного ли человека она наняла, в то время как обучение и адаптация происходят произвольно на рабочем месте.^[48] Этот вариант прост в исполнении, но возникает вероятность ошибочных действий работника в результате удлинённой и предоставленной самому себе адаптации.

При формировании резерва на выдвижение акцент делается на работников со стажем, привлечённых со стороны.^[49] Этот метод предоставляет такие плюсы, как потенциал поступления инновационных решений от человека, знакомого с этой сферой деятельности. Также отсутствует угроза зависти со стороны коллег. Но у человека из сторонней организации присутствует предыдущая корпоративная культура, которую придётся изменять.

Более того, условием принятия такого человека на работу должно быть обязательное присутствие требуемых личностных качеств, без которых человек не справится с руководящей позицией.^[50] Присутствие профессиональных качеств также приветствуется, но их, в отличие от вышеупомянутых, можно воспитать.

Интенсивный рост предполагает принятие во внимание социального момента и разработку возможных способов мотивации, ориентацию как на текущее, так и на инновационное производство, работу над качеством товаров и услуг и выявление новых инструментов инвестиций, ввод информационных новинок.

При появлении вакантных мест на этой стадии организации следует нанимать главным образом людей с трудовым стажем путём привлечения работников из других компаний. ^[51] При условии недостаточного количества денежных средств нанимать много молодёжи (кроме руководящих мест).

Нужно воспользоваться средствами массовой информации.^[52] Появление объявлений в прессе или в Интернете обязательно привлечёт внимание молодёжи, ещё могут откликнуться те, кто потерял и ищет работу и имеет опыт. Такие объявления прочитает огромная аудитория, а затраты на реализацию не такие уж и большие.

Несмотря на вышеупомянутые преимущества, у этого способа есть один минус^[53]: невозможно чётко указать требования к работнику, что приведёт к огромному числу желающих получить должность и к усложнению работы кадровой службы компании.

---

Еще можно воспользоваться помощью государственных служб занятости.^[54] Этот способ бесплатен и доступен почти в любом городе. При этом акцент делается на массовые профессии, в базе данные имеются резюме только тех, кто сам обратился, и качество остаётся загадкой, потому что у таких служб малое финансирование, которого не хватает на имение штатных специалистов с высокой квалификацией.

Отбирать кандидатов будет своя кадровая служба, основываясь на соответствии большинству критериев. ^[55]

На этом этапе развития компания может задуматься о сокращении сотрудников, но только если без этого нельзя обойтись.^[56] Наилучшая стратегия – сокращать работников, ориентируясь не только на интересы работодателя, но и бывшего сотрудника. Таким образом, сокращённому работнику предоставляются добавочные социальные гарантии, а также способствование его дальнейшему трудоустройству в другом месте.

Вследствие осуществления такого подхода оставшиеся сотрудники наблюдают уважение начальства, а «корпоративный дух» остаётся в компании.

Более того, легче обеспечить трудоустройство или социальные гарантии уволенному, чем понести имущественные потери со стороны оставшихся работников, стимулированных неуважением к руководству.^[57] У этого хорошо продуманного способа есть один недостаток: сложность разработки процедур помощи таким работникам.

На данном этапе также надо обеспечивать работникам как первичное развитие, так и дополнительное обучение. Вторичное приспособление специалиста следует делать на рабочих местах, не отрывая его при этом от рабочего процесса.^[58] Этот способ прост и не дорог, но не гарантирует полную эффективность из-за того, что ошибки корректируются только после их выявления, а также потому, что не в каждой фирме есть профессионал с педагогическими качествами для обучения других.

При обеспечении дополнительного обучения руководителям можно прибегнуть к помощи сторонних компаний, которые предлагают разнообразные программы, а также скидку стратегическим партнёрам.^[59] Недостаток этого способа состоит в том, что обучаемого придётся «оторвать от производства».

Нанять достойных людей не достаточно. Их также надо мотивировать экономически (через фиксированные оклады и премии) и морально.^[60]

---