Файл: Построение организационных структур (Назначение и сфера деятельности фирмы).pdf

3. Структуры управления должна основываться на разделении полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к нарушению или некорректной работе системы управления в целом.

5. Организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [18, с.274-275]

3.2 Современные тенденции в формировании организационных структур и подходы к оценке их эффективности

От правильно выбранной формы оргструктуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей систе-мы. В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод. Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности кон-кретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата.

Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.

Функционально-технологический метод. Основан на оптимизации пото-ков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д.).

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функционально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.

Системно-целевой метод. Состоит в первоначальном построении струк-туры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы КПР и мотивации, организации документооборота.

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям :

 обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией

 подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса

 правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании

 в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления

 в организационной структуре не должно быть двойного подчине-ния, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости

 распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании

 число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

Нестабильность среды функционирования требует от руководства адаптации предприятия к меняющимся условиям, поэтому актуальным является создание адаптационных механизмов управления предприятием, в частности его организационной структурой, с целью сохранения или повышения эффективности деятельности.

Процесс совершенствования оргструктуры идет через накопление и разрешение противоречий между отдельными компонентами внутренней и внешней среды предприятия. Целью процесса преобразования организационной структуры является определение такого набора ее параметров, значение которых в совокупности создаст структуру, отвечающую новым требованиям среды предприятия и приведет к желаемому состоянию предприятия.

Изменение организационной структуры в сложных экономических условиях имеет свои особенности, обусловленные циклическим характером экономического кризиса: успех или неудача в одной отрасли неминуемо влияет на результаты хозяйственной деятельности организаций в других отраслях. Например, снижение заработной платы работников банков (финансовая отрасль) приводит к сокращению выручки торговых точек (розничная торговля), а также уменьшению мощностей производителей, например, продуктов питания (пищевая промышленность) и так далее.

Причины, побуждающие компании решаться на организационные преобразования в период спада деловой активности, как правило, очень схожи и могут различаться только отдельными отраслевыми особенностями или спецификой отдельной компании.

Основные преимущества и недостатки изменения организационной структуры компаний можно классифицировать на несколько основных групп в зависимости от того, на каком уровне происходят организационные преобразования :

 на уровне всей компании (соответствует принятию решений об организационных преобразованиях на уровне высшего руководства),

 на уровне функциональных подразделений (соответствует принятию решений об организационных преобразованиях на уровне руководства функциональных подразделений), или

 на уровне отдельных сотрудников.

На уровне всей компании нынешний кризис предоставляет высшему руководству беспрецедентные возможности для критического анализа организационной структуры компании и принятия обоснованных решений о необходимости определенных структурных преобразований. В случае реорганизации руководители получают возможность взглянуть на иную структуру той же самой компании, что позволяет принимать обоснованное решение о целесообразности сохранения либо же видоизменения неэффективных структурных подразделений.

К числу отрицательных аспектов изменения организационной структуры в масштабах всей компании относится неопределенность внешней среды, в которой предполагается следует отнести организационную структуру организации. Нельзя не согласиться с тем, что изменчивость внешней среды осложняет планирование и прогнозирование в любой период, однако в период серьезных экономических потрясений степень неопределенности и рисков повышаются в значительной степени, что влечет краткосрочный временной горизонт прогнозов (при их наличии в принципе).

Среди преимуществ реструктуризации на уровне функциональных подразделений можно выделить уменьшение затрат в связи с сокращением штата и уменьшением или видоизменением объемов выполняемых работ.

В качестве ключевых недостатков на уровне функциональных подразделений необходимо назвать необходимость более жесткого руководства и контроля при изменении организационной структуры в кризисный период, что предполагает большие усилия со стороны руководителей функциональных подразделений. Если в условиях обычной деятельности подобное расширение полномочий, не сопровождающееся ростом заработной платы (как уже отмечалось ранее), вызывает исключительно негативную реакцию, то в условиях кризиса сотрудники принимают данные обязанности как должное, чтобы не остаться без работы.

В качестве главного преимущества организационных изменений для от-дельных сотрудников целесообразно назвать перспективы их карьерного и профессионального роста. В случае реорганизации и перехода оставшихся сотрудников в новые подразделения такие сотрудники приобретают новый опыт, который при стабилизации экономической ситуации способен помочь их восхождению по карьерной лестнице в данной компании или в рамках иной организации на более высокую позицию.

Следует отметить, что практически любое структурное преобразование приводит к изменению (в большинстве случаев увеличению) круга обязанно-стей сотрудников, что также способствует развитию их профессиональных умений и навыков. Вместе с тем на уровне рядовых сотрудников расширение круга обязанностей следует рассматривать и в качестве недостатка, поскольку оказываются практически нереализуемыми требования о повышении их денежного вознаграждения за расширение должностных обязанностей и сферы ответственности.