Файл: Построение организационных структур (Назначение и сфера деятельности фирмы).pdf

Отдел развития осуществляет комплекс мероприятий по маркетинговому и рекламному обеспечению бизнеса, связям с общественностью, обеспечивает управление каналами сбыта/продаж компании, поддержку розничной торговой сети компании.

Юридический отдел осуществляет юридическое обеспечение деятельности организации, ведет претензионную работу, представляет интересы компании в суде, арбитраже и третейском суде. Отвечает за правовое обеспечение бизнес-процессов.

Административно-хозяйственный отдел обеспечивает руководство и организацию текущего и перспективного планирования хозяйственной деятельности.

Организационная структура в ООО «Адидас» отвечает следующим требованиям:

• обеспечивают руководителю целостное представление о системе управления фирмой;
• подразделения обеспечивают выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;
• правила делегирования полномочий являются одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость фирмы;
• в организационной структуре отсутствуют «вырожденные» ветви, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления фирмой;
• в организационной структуре фирме нет быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это могло бы привести к потере управляемости;
• распределение управления ключевыми процессами фирмы не приводит к потере или передаче управления руководителем фирмы;
• число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне при этом не превышает 5-7, иначе это привело бы к затруднению процессом принятия решений.

Выполнение этих правил позволило выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру фирмы.

Нестабильность среды функционирования требует от руководства адаптации фирмы к меняющимся условиям, поэтому актуальным является создание адаптационных механизмов управления фирмой, в частности его организационной структурой, с целью сохранения или повышения эффективности деятельности.

В качестве ключевых недостатков на уровне функциональных подразделений необходимо назвать необходимость более жесткого руководства и контроля при изменении организационной структуры в кризисный период, что предполагает большие усилия со стороны руководителей функциональных подразделений. Если в условиях обычной деятельности подобное расширение полномочий, не сопровождающееся ростом заработной платы (как уже отмечалось ранее), вызывает исключительно негативную реакцию, то в условиях кризиса сотрудники принимают данные обязанности как должное, чтобы не остаться без работы.

В качестве главного преимущества организационных изменений для отдельных сотрудников целесообразно назвать перспективы их карьерного и профессионального роста. В случае реорганизации и перехода оставшихся сотрудников в новые подразделения такие сотрудники приобретают новый опыт, который при стабилизации экономической ситуации способен помочь их восхождению по карьерной лестнице в данной компании или в рамках иной организации на более высокую позицию.

Следует отметить, что практически любое структурное преобразование приводит к изменению (в большинстве случаев увеличению) круга обязанностей сотрудников, что также способствует развитию их профессиональных умений и навыков. Вместе с тем на уровне рядовых сотрудников расширение круга обязанностей следует рассматривать и в качестве недостатка, поскольку оказываются практически нереализуемыми требования о повышении их денежного вознаграждения за расширение должностных обязанностей и сферы ответственности.

ГЛАВА 3 СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

3.1 Обоснование выбора вида организационной структуры управления

Управление фирмой должно представлять собой единую систему, в которой взаимодействуют отдельные элементы управления. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее нестабильной экономической ситуации.

Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику управления. Данный механизм включает в себя: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Структура управления предприятием, или организационная структура, в процессе функционирования плотно связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс – от перемещения потоков информации до принятия управленческих решений. В процессах данной структуры фирмы принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого [11, с.285-286].

Распределение работ дает дополнительные преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это и называется функциональной структурой организации. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Данная организационная структура появилась в начале ХХ века в связи с растущими размерами компаний и усложнением их функций.

В компаниях с функциональной организационной структурой предусмотрено наличие таких отделов:

• отдел маркетинга;
• отдел сбыта;
• исследовательский отдел;
• производственный отдел;
• отдел закупок.

И управляющих отделов:

• финансовый отдел;
• административный отдел;
• отдел кадров;
• отдел по работе со связями с общественностью.

Функциональная структура организация имеет определенные преимущества:

1. возможность достижения высокого уровня специализации;
2. возможность управления и одновременного контроля за каждым видом деятельности;
3. простота оптимизации штата функциональных отделов;
4. легкое внедрение инноваций.

Функциональная структура организация также имеет некоторые недостатки, которые представлены следующим образом:

1. незначительная сложность в осуществление координации различных видов деятельности. Требует временных затрат;
2. 
   сложность проведения изменений в процессе производства или продукте, по сравнению с проведением изменений внутри функциональных отделов;
3. соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
4. возможность возникновения разногласий между должностными лицами, как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

Следующей структурой управления является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах.

Фирма с системой подразделений может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок, т. е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей.

Преимущества организации с системой подразделений: 

• повышение качества принимаемых решений и сокращение времени этого процесса;
• высшее руководство имеет большие возможности для решения стратегических задач;
• появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;
• появление точного представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы;
• экономический рост путем деления на меньшие структуры.

Недостатки системы подразделений: 

• необходимость в дополнительной координации работы подразделений, преобразующих их в одно целое;
• возможно снижение эффективности некоторых видов деятельности;
• возможно потери связи внутри компании, позволяющей ей противостоять внешней среде;
• дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться;
• существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными.

Разновидностью организации с подразделениями являются многорегиональные организации. Структура их такова, что руководство осуществляет прямой контроль над подразделениями. А подразделение (национальное отделение) несет ответственность за прибыль в регионе, стране или группе стран и обычно слабо связано с другими подразделениями.

В многорегиональной организации имеется возможность выбора, которое будет реализовано в виде последующего разделение по регионам, или развитие организации с определенными самодостаточными отделами. Несомненными люсами многорегиональной организации являются:

1. управление всеми видами региональной деятельности;
2. данная компания получает «национальную»;
3. благоприятные условия для проведения финансовой политики;
4. возможность использовать в личных целях изменений, происходящих на местном рынке.

Недостатки многорегиональной организации:

1. возможно дублирование деятельности, связанной с разработками или другими видами работ;
2. трудность достижения продуктовой координации на мировом уровне;
3. многорегиональные организации стремятся расширить масштабы своей деятельности и стать полностью независимыми структурами, которыми очень трудно управлять из центра.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой – как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов могут не совпадать. Могут быть и некоторые задержки в работе, если возникнет необходимость в обсуждении приоритетов.

Существуют общепринятые классификации структур организаций, которые выделяют предприятие «без структуры». Данная форма классификации соответствует маленьким, плохоразвитым и только вышедшим на рынок фирмам. В таких компаниях зачастую основатель фирмы руководит всеми процессами, происходящими как внутри, так и за пределами фирмы. В таких компаниях структура находится на начальном этапе развития и только набирает обороты, как правило число сотрудников еще не достигло 15 человек, ведь только после этого количества работников можно говорить о более менее полноценной структуре организации. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т. д. [9].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Основные принципы можно сформулировать следующим образом:

1. Организационная структура должна соответствовать основным целям и задачам организации, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Необходимо иметь четко разработанную систему разделение труда между органами управления и отдельными работниками, для обеспечения оптимальных условий труда, нагрузок и возможности проявления себя в творческом плане.