Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретико-методологические аспекты эффективности работы современной кадровой службы).pdf

Под эффективностью в деятельности кадровой службы следует рассматривать комплексную концепцию, соотношения используемых ресурсов и полученного результата, при этом эффективность всегда имеет форму результат/затраты [18, с.211].

При жестком контроле результативности и эффективности обычно используют директивно-отчетные методы управления. Антикризисный менеджер должен постоянно отвечать на вопросы: «Что делать?» и «Как сделать?». В антикризисном управлении изменение организационной структуры не должно становиться единственной самоцелью: в результате просто механического сокращения числа отделов результативность и эффективность организации в целом «сама по себе» не повысится [9].

Чтобы сохранить свои позиции на рынке, а кроме этого, продолжить конструктивное развитие в кризисной ситуации, организации необходимо мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь — человеческие. В антикризисном управлении значимость работы с персоналом возрастает в разы, т.к. ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса.

Антикризисная кадровая стратегия может вывести бизнес из тупика лишь в том случае, если она в целом соотносится с общей экономической ситуацией и общим потенциалом компании. Конкретное содержание стратегии управления персоналом, несомненно, зависит и от размера организации (малое, среднее, крупное предприятие), вида деятельности и своевременности реализованного плана [17].

HR-политика — это система принципов и норм по отношению различных составляющих деятельности (вознаграждение, коммуникация, продвижение и т. п.), которые позволяют направлять действия всех сотрудников на реализацию корпоративной стратегии. HR-политики эффективны лишь в том случае, когда все работники хорошо понимают заложенные в них базовые принципы и нормы выполнения [16, с.307].

На предприятиях с антикризисной системой управления основой кадровой стратегии должно стать сохранение результативных и эффективных работников, лучших управленческих команд как залога дальнейшего систематического развития компании.

Далее в работе проанализируем основные современные направления исследований в области развития персонала. Так, отечественный исследователь HR-менеджмента В.П. Пугачев утверждает, что основные современные направления исследований в области развития персонала должны быть сосредоточены на создании таких условий в рамках компании, когда любой сотрудник имел бы возможность гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что тем самым способствовало бы стабильности и процветанию самой компании [10, с.59].

Современные исследования в области развития персонала современных организаций сейчас сосредоточены на том положении, что успех достижения цели напрямую зависит от того, в какой степени сотрудники компании имеют готовность стать субъектами развития. Само определение «субъект развития» обозначает, что индивид четко осознает необходимость своего роста и всестороннего развития, имеет к этому искренний интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной полноценной личностью [15].

Как утверждает В.И. Петров, чтобы стать субъектом развития, персонал компании должен обнаруживать у себя следующие качества:

1. иметь интерес к развитию компании, внутреннюю мотивацию и вовлеченность для участия в принимаемых управлением компании действиях;
2. быть высоко квалифицированным и иметь соответствующие корпоративно-личностные компетенции для того, чтобы заниматься и новой деятельностью в рамках занимаемой должности и имеющейся зоны ответственности;
3. нести ответственность за конечный результат [11].

Как утверждает А.Я. Кибанов, кадровое обеспечение предполагает обоснованное и экономически результативное распределение трудовых ресурсов по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемыми уровнем и профилем квалификации, опытом работы, деловыми и личными компетенциями [14, с.67].

Среда, в которой действуют компании, постоянно изменяется, предъявляя новые требования и обрекая устаревшие системы управления на кризис, что чревато закрытием организации. Поэтому развитие организации невозможно без постоянного оценивания эффективности функционирования кадровой службы.

На Рисунке 1 представлены основные группы возможных изменений эффективности управления.

Начальные параметры процесса

Экономические цели организации

Комплекс изменений в организации

Персонал

Проекты

Ресурсы

Качество

Время

Стоимость

Контроль основных параметров инновационной деятельности

Внутренние условия процесса

Внешние условия процесса

Рисунок 1 - Основные параметры эффективности функционирования систем компании

Источник: [12]

В Таблице 2 представлены данные по оценке оценки эффективности кадрового управления в современной компании [13, с.33].

Таблица 2

Оценка экономической эффективности кадрового управления

Источник: [12]

Все эти типы проявления эффективности управления кадрами находятся в постоянном взаимодействии и требуют соответствующего уровня профессиональных и личностных компетенций специалистов кадровой службы.

1.3. Особенности формирования и реализации кадровой стратегии

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива [15].

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

• имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
• связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления) [13, c. 33].

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.) [14].

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

• экономический;
• социальный;
• политический;
• правовой;
• фактор внешней среды [1, c. 12].

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

• структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
• оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
• эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
• развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
• мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
• системы управления коллективом;
• развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.) [4].

2. Анализ работы кадровой службы (на примере ПАО «Сбербанк»)

2.1. Общая характеристика организации ПАО «Сбербанк»

В настоящем исследовании анализ работы кадровой службы был проведен на примере организации ПАО «Сбербанк».

Официально банк был основан в 1841 году, когда император России Николай I собственным указом велел учредить сберегательные кассы при Московской и Петербургской сохранных казнах.

На настоящий день ПАО «Сбербанк России» представляется одним из динамично развивающихся банков России и имеет лидирующие позиции банковского рейтинга страны. ПАО «Сбербанк России» осуществляет весь спектр банковских услуг по обслуживанию корпоративных и частных клиентов в соответствии с международными стандартами. С клиентами банка работает команда профессиональных специалистов, которые несут полную ответственность за обеспечение качества обслуживания, а также оперативное и максимально точное удовлетворение потребностей каждого клиента.

Сегодня филиальная сеть ПАО «Сбербанк России» по мнению ведущих экспертов банковской сферы, считается уникальной; она имеет в своем составе около 20 тысяч филиалов и отделений по всей стране и за рубежом [24].

Сбербанк в настоящее время представляет собой современный универсальный банк, предлагающий довольно широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвующий в социально-экономической жизни России.

Высший руководящий орган ПАО Сбербанк - общее собрание акционеров, на котором определяются решения по главным вопросам деятельности. Все без исключения органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По своей организационной структуре ПАО Сбербанк является многоуровневой системой, которая не имеет подобных аналогов среди остальных акционерных банков. Она включает в свой состав территориальные банки, а также низовые учреждения в виде отделений и филиалов.

Основой для собственных средств банка является Уставный капитал. Ситуация на финансовом рынке требуют от банка постоянного его наращивания.

Анализ финансово-экономического состояния Сбербанка проводился на основе информации агрегированного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Так, в Таблице 3 представлена общая динамика основных показателей бухгалтерского баланса за 2016-2018 гг.

Таблица 3

Динамика основных показателей бухгалтерского баланса

за период 2016-2018 гг.

Источник: [24]

Стоит отметить, что активы Сбербанка за рассматриваемый период выросли на 46,8%. Подобный рост активов в большинстве своем реализован увеличением числа кредитования юридических лиц. В Таблице 4 отражена динамика основных показателей о финансовых результатах за этот же период.

Таблица 4

Динамика основных показателей о финансовых результатах за период 2016-2018 гг.