Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретико-методологические аспекты эффективности работы современной кадровой службы).pdf

7. Психолого-гендерные особенности личности, т.е. тех личностных и профессиональных качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Выбор определенной модели поведения в отдельной конкретной ситуации в существенной степени зависит от личности человека, с которым происходит общение [20].

Вся система управления в Сбербанке строится на системе ценностей. Стоит отметить, что работа по определению и разработке ценностей Сбербанка велась в течение нескольких лет с помощью специально созданной проектной группы, куда вошли сотрудники Службы персонала Сбербанка и управленцы различных категорий.

Руководитель службы персонала смог донести до управленцев, что ценности банка – это важнейшие стандарты, в соответствии с которыми работники определяют приоритеты, позволяющие им судить о том, важен или неважен тот или иной клиент, достойна или нет чья-то идея более тщательного рассмотрения.

При разработке и формулировании ценностей Сбербанка рабочая группа опиралась на следующие уровни ценностей:

1) базовые ценности (жизненно важные и необходимые для выживания компании)

1.1. Управляемость (порядок, устойчивость, предсказуемость в работе компании; принятие качественных управленческих решений и их реализация; способность оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем).

1.2. Качество (способность удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов).

1.3. Развитие (непрерывные качественные изменения в организации (не путать с ростом, означающим лишь количественные улучшения).

Как и каждое подразделение Сбербанка, все сотрудники Кадровой службы проходят ежегодную процедуру аттестации - оценки компетенций.

В Таблице 7 представлены основные индикаторы компетенций сотрудников Кадровой службы по результатам плановых процедур аттестационной оценки за 2018 г.

Таблица 7

Индикаторы компетенций сотрудников кадровой службы

ПАО «Сбербанк»

Источник: [24]

Таким образом, структура Кадровой службы данной организации построена по функциональному принципу выделения автономных подразделений, деятельность которых централизованно контролируется руководителем службы. Формирование структуры HR службы компании проведено с учетом горизонтального линейного разделения труда специалистов, а также всех основных функций и задач структурного подразделения. На основе функционального деления формируется состав специалистов HR службы компании, ответственных за исполнение той или иной функции.

3. Оценка эффективности и совершенствование работы кадровой службы организации ПАО «Сбербанк»

В русле оценки эффективности работы кадровой службы и направления развития необходимо рассмотреть такой важный стратегический элемент как SWOT-анализ, который представлен в Таблице 8.

Таблица 8

SWOT-анализ кадровой службы ПАО «Сбербанк»

Источник: [24]

Специалисты в области управления персоналом в ПАО «Сбербанк» выделяют следующие подходы к оценке кадрового обеспечения системы управления персоналом и ее влияния на результаты деятельности компании. Итак, считается, что кадровый ресурс ПАО «Сбербанк» является совокупным общественным сотрудником, который непосредственно воздействует на весь процесс производства.

В этой связи результаты деятельности служат оценочными критериями эффективности или неэффективности функционирования всего персонала. В качестве таких критериев принимаются следующие цифровые значения итоговых результатов работы ПАО «Сбербанк» за конкретный временной период (месяц, квартал, год):

1) прибыль (валовая, чистая);

2) объем услуг;

5) уровень качества.

Проведенное исследование принятой практики обучения и развития персонала в ПАО «Сбербанк» дает основание сделать следующие выводы:

1. Система обучения и развития персонала в основном эффективна и соответствует стратегическим задачам.

2. В компании обучение и развитие персонала рассматривается как система, которая должна базироваться на следующих компонентах: обучение должно иметь комплексный системный характер; обучение должно отвечать на вопросы – кого? чему и зачем надо обучать?

3. Обучение и развитие персонала в компании как стратегически важный процесс приносит вполне осязаемый результат, т.е. не просто обучение ради самого процесса, а развитие у персонала необходимых компетенций, которые позволяют в сотрудниках «зажечь» их потенциал и вовлеченность, и тем самым достичь стратегических целей компании.

Таким образом, за последнее время Служба персонала ПАО «Сбербанк» настроила много внутренних процессов и включила большой объем современных HR-технологий, которые основаны на эффективной кадровой стратегии предприятия с антикризисным управлением, что говорит о достаточно высокой ее эффективности как бизнес-структуры данной организации [24].

В результате проведенного практического анализа системы управления персоналом и деятельности службы персонала в качестве практических рекомендаций и предложений по оптимизации работы службы персонала ПАО «Сбербанк» мы предлагаем следующее:

1. Чтобы достичь наибольшего эффекта в подборе, службе персонала применять на практике карты компетенций по вакантным должностям, т.е. портреты идеальных сотрудников.

При этом опираться следует на важнейшую часть такой карты – это процесс описания компетенций, т.е. детальное структурирование каждой составной части портрета идеального работника. Данная мера позволит оптимизировать затраты времени на подбор и сделает оценку кандидата при подборе более структурированной и точной, что в свою очередь позволит избежать ошибок в дальнейшем.

2. Также предлагаем в процессе подбора и адаптации в службе персонала проводить совместное обсуждение различных результатов, показанных кандидатами, совместно специалистом службы персонала и руководителями подразделений и отделов. Это позволит сделать процесс подбора и дальнейшей адаптации более слаженным и четким, когда в процессе обмена информации формулируется решение о возможной результативности нового сотрудника.

3. Совместное обсуждение результатов по кандидату и новому сотруднику предлагаем сотрудникам службы персонала вести в форме определенного табличного шаблона, где портрет должности будет структурирован на отдельные компетенции и уровень выраженности.

Другими словами, это может быть специальный оценочный лист, в котором содержатся основные критерии и стоят оценки по каждому кандидату и новому сотруднику по заранее разработанным и утвержденным критериям, что позволит проводить регулярные обсуждения по подбору персонала и его адаптации наиболее результативно и с минимальными временными затратами [16].

4. Руководителю службы персонала ПАО «Сбербанк» предлагаем создать единую базу кандидатов на вакантные должности. Данная база может быть разработана в табличном формате ПО Exel, либо вестись в ПО 1С: Управление персоналом. Внедрение в практику такой базы позволит держать всю необходимую информацию о кандидатах в одном месте и в удобной форме. А это, в свою очередь, существенно облегчит сбор и поиск информации службой персонала в процессе подбора и расстановки, и будет в общем плане способствовать более эффективному управлению в аспекте кадрового менеджмента в данной организации.

5. Предлагаем прописать регламент подбора и адаптации персонала ПАО «Сбербанк», где четко и структурированно будут определены основные этапы, алгоритмы работы и методы, используемые в данных процессах. Внедрение в работу данного регламента позволит также оптимизировать временные затраты работников службы персонала.

6. Что касается развития персонала, можно заключить, что проведенное исследование позволило выделить ряд определенных проблем в организации процесса, а именно - сокращение числа работников, прошедших развивающее обучение; снижение затрат на обучение; неравномерное распределение работников и затрат по формам обучения: внешнее обучение составляют большую часть, но не дают возможности обучить весь персонал.

Но стоит отметить, что полноценного комплексного подхода к обучению и развитию персонала как именно методу стимулирования персонала пока нет в данной организации [5]. По этой причине в некоторых аспектах, процесс обучения не структурирован и происходит бессистемно. В этом плане относительно налажена работа с ТОП-командой, которые проходят регулярное плановое обучение по повышению своих компетенций. В основном это внешнее обучение в Учебно-консалтинговом центре «Интеллект-Сервис».

За последний год управленческая команда прошла следующие темы обучения в данном центре:

1. «Эмоциональный интеллект как основа межличностного взаимодействия».

2. «Эффективные технологии переговоров с клиентами».

3. «Тайм-менеджмент: эффективное управление временем».

4. «Основные управленческие навыки».

5. «Антистрессовые технологии».

Кроме этого, по внутреннему приказу Генерального директора один раз в месяц управленческая команда собирается для внутреннего группового обучения по теме: «Личная эффективность менеджера: 14 видео-лекций». Команда управленцев совместно просматривает видео-лекции, а потом идет обсуждение и, что является практически важным аспектом, каждый менеджер определяет по три мероприятия, которые он почерпнул из лекции и будет внедрять их в своей повседневной работе. Контроль за этим лежит на Руководителе службы персонала, и у каждого менеджера есть в бонусной мотивации персональный KPI под названием «практическое внедрение полученных знаний» [11].

Проведенное исследование свидетельствует, что Служба персонала ПАО «Сбербанк» должна совершенствовать систему развития персонала и формировать ее действительно на основе стимулирования труда работников.

В связи с этим, в качестве проекта развития системы обучения, предлагается внедрение автоматизированного обучения для сотрудников управленческого звена.

7. В организации деятельности кадровые службы ПАО «Сбербанк» для эффективного использования программы необходимо обеспечить непрерывность и цикличность процесса обучения и тестирования.

8. Для решения цели сформировать систему развития персонала именно как метода стимулирования в организации работы кадровые службы можно предложить следующее:

8.1. для управленческой команды внедрить метод автоматизированного обучения, с помощью которого управленцы могут проверять знания и выполнение тех процессов персоналом категории «исполнители»;

8.2. формирование корпоративной модели компетенций, на основе которой по результатам оценки будет видно кого именно и зачем учить;

8.3. с учетом стратегических целей по результатам оценки формировать Руководителю службы персонала план обучения и развития персонала, куда включить все категории персонала, конкретные компетенции, которые требуют развития, а также обучение, которое сотрудник должен пройти в запланированном периоде;

8.4. по результатам оценки на каждого сотрудника линейного звена формировать КЛН (контрольный лист наблюдений) и ИПР (индивидуальный план развития), установить четко даты промежуточного и итогового контроля по данным параметрам;