Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия»
Контрольно-курсовое задание

Дата				код
Дисциплина
Стратегический менеджмент
Программа
МВА (дистанционная форма обучения)

ОТЗЫВ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ Положительные стороны работы: Недостатки работы: Оценка ________баллов Преподаватель _____________________________________________

Новаев А.С. ДО - 292_МВА_2022

Контрольно-курсовое задание

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

(максимальная оценка 49 баллов)
Выполнение курсовой работы предполагает создание целостного проекта на произвольном конкретном примере на следующую тему: «Разработка стратегии предприятия (организации) (на примере…)». Вместо многоточия необходимо вставить название конкретного предприятия (организации) для которого будет разрабатываться стратегия.

Объем курсовой работы не может превышать 35 страниц текста стандартного формата (Times New Roman 14, интервал 1,5) и соответствовать нижеприведенному заданию.
1. Разработка стратегических целей

Для разработки стратегических целей необходимо:

1. 
   Разработать (или проанализировать) миссию организации.
   
2. 
   Разработать (или проанализировать) стратегическое видение организации.
   
3. 
   Сформулировать стратегические цели организации.
   
4. 
   Провести декомпозицию целей (построить «Дерево целей»).
   

2. Анализ внешней среды предприятия

---

При анализе внешней среды организации необходимо:

1. 
   Провести PEST-анализ.
   
2. 
   Провести отраслевой анализ.
   
3. 
   Выявить и описать конкурентов.
   
4. 
   Определите конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру).
   
5. 
   Построить карту стратегических групп.
   
6. 
   Определить основные группы влияния (стейкхолдеров) и выявить их ключевые интересы.
   

3. Анализ внутренней среды предприятия

Для оценки и анализа ситуации во внутренней среде организации необходимо определить стратегические возможности предприятия и существующее состояние основных функциональных областей деятельности, а также:

1. 
   Построить цепочку ценности данной организации.
   
2. 
   Описать технологическую цепочку деятельности предприятия: «поставщики – производство – потребители» (отраслевая цепочка ценности).
   
3. 
   Определить конкурентные преимущества компании на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли.
   
4. 
   Провести SNW-анализ, при этом желательно получить ответы на следующие вопросы:
   

• 
  Как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал?
  
• 
  Каково качество предлагаемой продукции (наше и основных конкурентов)?
  
• 
  Каково качество обслуживание потребителей (наше и основных конкурентов)?
  
• 
  Существует ли внутренняя способность обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентом?
  
• 
  Насколько доступны новые ресурсы?
  
• 
  Есть ли потенциал снижения издержек?
  

5. 
   Провести ее анализ конкурентного положения всех (основных) бизнес-единиц компании с использованием матрицы МакКинси («конкурентоспособность организации – привлекательность отрасли»).
   
6. 
   Провести SWOT-анализ на основе выявленных угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Дать рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T.
   

4. Выбор общей корпоративной стратегии развития организации (бизнес-единицы)

На основе проведенного анализа необходимо выбрать соответствующий вариант стратегического развития организации (бизнес-единицы) и обосновать свой выбор

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. 
   Разработка стратегических целей компании Промрукав, древо целей………………………………………………………………………………5
   
2. 
   Анализ внешней среды компании Промрукав…………………………………7
   
3. 
   Анализ внутренней среды компании Промрукав……………………..............15
   
4. 
   Выбор общей корпоративной стратегии развития компании Промрукав…..20
   

Заключение

Список использованных источников

---

Введение
Компания, в которой я работаю - ООО «Промрукав» – производитель кабеленесущих систем. Производство полностью локализовано в России, во Владимирской области. Именно в этом состоит актуальность работы – практическое значение и тесная связь с реальностью. Компания является крупным производителем, занимая порядка 10% доли рынка КНС (кабеленесущих систем) в России. К этой группе относятся гофрированные трубы в различных исполнениях, металлические лотки, кабельные каналы, электромонтажные коробки, клипсы и крепеж. В условиях существующего санкционного давления и ухода ряда иностранных производителей, наша компания получила возможность роста и дальнейшего развития, особенно при наличии рядка государственных программ поддержки отечественных производителей. Однако, есть определенные сложности, связанные с поставщиками сырья и наличием крупных конкурентов по некоторым направлениям производимых товаров, внутренними барьерами, связанными с дублированием ряда процессов, длительными этапами согласования решений, излишней бюрократизации.

Наша компания, помимо традиционных средств прокладки кабеля (КНС), активно развивает продукцию в сфере ОКЛ (огнестойкие кабельные линии) для пожарной безопасности, занимается развитием технологии прямого монтажа (монтаж кабельных трасс с использованием газовых монтажных пистолетов).

1. 
   Разработка стратегических целей
   

Древо целей:

---

Миссия компании Промрукав - развитие культуры монтажа кабельных трасс в России и повышение его безопасности, сведение статистики несчастных случаев, связанных с нарушением правил монтажа к 0, к 2030 году.
Видение компании – компания Промрукав к 2030 году является крупнейшим поставщиком изделий для прямого монтажа в России, основным производителем решений ОКЛ.
Стратегическая цель 1 – доля рынка КНС в РФ 25% к 2025 году.

Тактическая цель 1.1 – ввод в ассортимент 80 % дилеров номенклатуры группы А в складской ассортимент к 2025 году. (отдел продаж).

Тактическая цель 1.2 – подписание договора поставки со всеми 3-мя федеральными дилерами к 2025 году (на данный момент работаем с 1-м) (отдел продаж).
Стратегическая цель 2 – доля рынка в решениях ОКЛ 80% к 2025 году.

Тактическая цель 2.1 – сертификация решений с 20-ю кабельными заводами к 2025 году. (отдел НИОКР).

Тактическая цель 2.2- разработка 3-х уникальных решений ОКЛ (поверхность прокладки+КНС+кабель), отсутствующих на данный момент на рынке, в 2023 году. (отдел НИОКР).
Стратегическая цель 3 – проникновение технологии прямого монтажа на уровне 80% к 2026 году.

Тактическая цель 3.1 – увеличение производственных мощностей по изделиям для прямого монтажа в 2023 году в 3 раза. (отдел развития продукта).

Тактическая цель 3.2 – разработка альтернатив для всей линейки крепежа для классического монтажа до 2026 года. (отдел НИОКР).
Стратегическая цель 4 – наличие продукции Промрукав в 50% проектов на стадии проектирования к 2026 году.

Тактическая цель 4.1 – обеспечить 80% проектных институтов бесплатными инструментами закладки нашей продукции в проект – модули BIM и т.д. до 2026 года. (отдел проектных продаж).

Тактическая цель 4.2 – ввести в активную программу мотивации 50% проектировщиков из АКБ в 2023 году (отдел проектных продаж).


2. Анализ внешней среды предприятия

PEST – анализ.

Факторы	Наименование
Политические	Международные санкции, ограничение доступа к импортному сырью, полимерам. Импортозамещение, поддержка отечественных производителей КНС. Сокращение доли гражданского строительства в пользу заводов и объектов ВПК. Продолжающееся развитие законодательства по пожарной безопасности, рост требований, необходимость применения новых решений – ОКЛ (огнестойких кабельных линий).
Экономические	Нестабильные цены на сырье, меняются несколько раз в месяц. Объемные дотации в строительство объектов ВПК, масштабные проекты. Дотации отечественным производителям.
Общество	Рост значимости и понимание в обществе необходимости развития пожарной безопасности. Тенденция на экологичность. Рост цифровизации во всех сферах, как следствие – рост возможностей для продвижения продукта через интернет. Рост доли e-comers.
Технологии	Рост автоматизации средств производства – повышение эффективности производства при сокращении необходимых площадей и количества сотрудников. Повышение актуальности технологий, повышающих скорость производства работ – в частности технологии прямого монтажа. Развитие инновационной технологии двухкомпонентного литья – современные станки позволяют производить любые монтажные изделия с применением данной технологии.

---

Отраслевой анализ.
Основные экономические характеристики, общая привлекательность отрасли, конкуренты.

Общая емкость рынка электротехники в России составляет порядка 500 млрд. рублей в год. Доля КНС составляет около 10%.

Рынок Электротехники в целом показывает годовой прирост порядка 7%, при этом рынок КНС растет на 25% за счет появления новых средств монтажа, роста их значимости и стоимости.

Рынок можно охарактеризовать как Олигополию – присутствуют 4 основных производителя, занимающих 90% доли рынка. К ним относятся ДКС (50% рынка), ИЕК (20% рынка), Промрукав (10% рынка), Рувинил (10% рынка). Есть ряд крупных производителей электротехники, сильных в других направлениях, и периодически пытающихся зайти в сферу КНС – ЕКФ, ТДМ. Они обладают мощными ресурсами, силой бренда и сильным маркетингом, но, пока, не воспринимаются потребителями как производители КНС, не обладают технологиями и навыками производства изделий нового стандарта.

Жизненный цикл отрасли – динамичный рост. Еще несколько лет назад этим циклом была зрелость, однако появление новых, принципиально новых технологий, кардинальное изменение законодательства пожарной безопасности после серии трагических случаев (Зимняя Вишня) перезапустили отрасль, вернув ее в стадию динамичного роста.

Каналы сбыта – чужая дистрибуция, дилерская сеть. Традиционный канал сбыта для производителей электротехники в России. Другие каналы сбыта, продажа продукции напрямую потребителям – отсутствует в силу специфики рынка.

Основным входным барьером является высокая стоимость оборудования и сложность технологических процессов – появление новых участников практически исключено. Остается риск входа в отрасль только со стороны крупных производителей смежных областей электротехники – ЕКФ и ТДМ.

Уровень маржинальности, учитывая сложность и высокую технологичность изделий, небольшое количество альтернатив – выше 50%.

Основные движущие силы конкуренции.

Основными движущими силами конкуренции являются запрос со стороны монтажников на инновационные способы монтажа, позволяющие увеличить скорость выполнения работ, и ужесточение пожарного законодательства, требующее новых решений, сертификацию.
Ключевые факторы успеха.

Наличие уникальных сертифицированных решений ОКЛ, которых нет у конкурентов. Производство широкого спектра изделий для прямого монтажа. Для этого необходимо иметь современное оборудование и отработанную цепочку разработки и вывода на рынок уникальных изделий.

---

Смотрите также файлы

• Курсовая работа по дисциплине Аудит Методика аудита расчетов с покупателями и заказчиками (тема).docx

• Геометриялы мазмндаы жне кеістік ымын дамытуа арналан тапсырмалар.docx

• Сборник заданий Москва 2018 удк 541. 18183 ббк 24. 5.docx

• Вариант 1 Ферменты это.docx

• Смутное время.doc