ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.12.2023
Просмотров: 36
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Конкурентный анализ.
-
Внутреотраслевые конкуренты.
| Параметр оценки | Оценка | ||
| 1 – низкий уровень давления | 2 – средний уровень давления | 3 – высокий уровень давления | |
| Количество игроков | Мало конкурентов (3-4) | Средний уровень насыщения рынка | Много конкурентов (больше 10) |
| + | | | |
| Спрос на продукцию | растет | Не меняется | падает |
| + | | | |
| Уровень дифференциации продукта | Высокий уровень дифференциации | Средний | Низкий, стандартный продукт |
| | + | | |
| Ценовая конкуренция | Низкая | средняя | высокая |
| | + | | |
| Итоговый уровень конкуренции | Среднее значение – 1,5. Ниже среднего уровень конкурентного давления. | ||
-
Вероятность появления новых конкурентов.
| Параметр оценки | Оценка | ||
| 1 – низкий уровень вероятности | 2 – средний уровень вероятности | 3 – высокий уровень вероятности | |
| Наличие входных барьеров в законодательстве (сертификация) | Обязательная | Не обязательная | Нет сертификации |
| + | | | |
| Сложность настройки оборудования и технологических цепочек производства | Сложная технология | Реализуемая | Легко реализуемая |
| + | | | |
| Стоимость оборудования | Дорого | Средне | Низкая стоимость оборудования |
| + | | | |
| Итоговый уровень вероятности появления новых конкурентов | Среднее значение – 1 . Низкий уровень вероятности появления новых конкурентов. | ||
-
Конкуренты производители товаров-заменителей
| Параметр оценки | Оценка | ||
| 1 – низкий уровень давления | 2 – средний уровень давления | 3 – высокий уровень давления | |
| Возможность применения альтернативных вариантов монтажа кабельных трасс без использования КНС | Нет вариантов монтажа без КНС | Ограниченная возможность | Есть товары-заменители |
| + | | | |
| | | + | |
| Наличие товаров-заменителей | Среднее значение – 1. На данный момент нет альтернативных вариантов монтажа кабельных трасс без применения КНС (кабеленесущих систем). | ||
-
Поставщики сырья, полимеры ПВХ и ПНД.
| Параметр оценки | Оценка | ||
| 1 – низкий уровень давления | 2 – средний уровень давления | 3 – высокий уровень давления | |
| Количество поставщиков сырья | Много поставщиков (больше 10) | Средний уровень насыщения рынка | Мало постащиков (3-4) |
| | | + | |
| Количество потребителей сырья | Мало | Средний уровень | Много |
| | | + | |
| Возможность производить сырье самостоятельно | Можно производить самим | Реализуемо | Не реализуемо, сложное производство с высокими затратами и долгим сроком окупаемости |
| | | + | |
| Возможность покупки сырья за границей | Есть | Ограниченный доступ | Нет возможности |
| | | + | |
| Итоговый уровень давления поставщиков сырья | Среднее значение – 3. Высокий уровень давления со стороны поставщиков сырья. Несколько монополистов по производству полимеров ПВХ и ПНД в России, много потребителей из других отраслей, нет возможности покупать сырье за границей из-за санкций. | ||
-
Компании потребители (дилеры).
| Параметр оценки | Оценка | ||
| 1 – низкий уровень давления | 2 – средний уровень давления | 3 – высокий уровень давления | |
| Уровень глобализации рынка | Абсолютная конкуренция, большое количество игроков | Средний уровень насыщения рынка, есть как федеральные сети, так и региональные игроки | Монополия федеральных сетей |
| | + | | |
| Вероятность появления новых дистрибуторских компаний | Высокая | Средняя | Нет вероятности появления |
| | + | | |
| Заинтересованность дилеров в продукции, маржинальность продукции, доля номенклатурной группы в обороте. | Высокая заинтересованность | Средняя заинтересованность | Низкая заинтересованность |
| + | | | |
| Итоговый уровень давления дилеров | Среднее значение – 1,7. Средний уровень давления со стороны потребителей. | ||
Выводы:
Внутреотраслевой уровень конкуренции ниже среднего. Количество игроков не высокое, рынок растет, продукция заметно дифференциирована.
Практически отсутствует вероятность появления новых конкурентов из-за законодательных, финансовых и технологических барьеров входа в отрасль.
Товары-заменители отсутствуют.
Однако поставщики сырья – монополисты, оказывают сильное давление, вынуждая покупать сырье на выгодных для них условиях.
Компании потребители представляют развитую сеть дистрибуторских компаний, несколько сильных федеральных компаний занимают порядка 50% доли рынка, остальной рынок распределен между региональными компаниями.
Итоговый средний коэффициент давления отрасли – 1,64.
Значение давления в отрасли со стороны 5 сил Портера ниже среднего, что в целом характеризует отрасль как привлекательную отрасль с невысоким уровнем конкурентного давления.
Карта стратегических групп.
Для построения карты стратегических групп необходимо составить карту конкурентной силы компании по различным критериям:
Далее необходимо выбрать два параметра для построения карты стратегических групп. Учитывая реалии отрасли, наиболее актуальными будут критерии уровня производственных мощностей и развитие работы с проектами.
Построение диаграммы позволяет понять, что компания Промрукав по ключевым факторам успеха отрасли входит в стратегическую группу с ИЕК и ДКС.
Основные группы влияния и их интересы.
-
Собственники.
Интересы:
- рентабельность
- рост стоимости компании
- ROE (рентабельность собственных средств
-
Топ-менеджеры.
Интересы:
- выполнение годового плана = получение годового бонуса.
- выполнение месячных планов
- рост эффективности управленческих расходов
-
Работники.
Интересы:
- отсутствие простоев производства
- наличие заказов от дилеров
- месячная премия
- сохранение программы корпоративного транспорта
-
Дилеры
Интересы:
- стабильные поставки
- выполнение дилерских планов на дилерский бонус
- снижение затрат на логистику
3. Анализ внутренней среды предприятия
Для внутреннего анализа необходимо рассмотреть основные группы:
-
Ресурсы и организация. -
Рынки и сбыт. -
Финансирование -
Производство и операции -
Персонал.
-
Ресурсы и организация.
Организационная структура компании Промрукав является функциональной, что соответствует сложной стабильной внешней среде.
Функциональные отделы находятся в иерархическом подчинении у вышестоящего руководства.
РОЗ
Начальники цехов
Зам. Генерального директора по производству
Экономический отдел
Юридический отдел
Бухгалтерия
Руководитель отдела развития продукта
Отдел маркетинга
НИОКР
РОП
Коммерческий директор
Генеральный директор
Начальник ЭО
Начальник ЮО
Главный бухгалтер
Отдел проектных продаж
Отдел продаж
Отдел закупок
Производственные площади занимают 8ГА. Производственные мощности составляют 200 000 000 км. гофрированных труб в год, 1 000 000 000 единиц литьевых изделий в год.