ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.12.2023
Просмотров: 35
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Сырье закупается у 3-х поставщиков полимеров, которые являются монополистами рынка в России.
На данный момент производственные мощности загружены на 90%, в планах на следующий год строительство нового цеха, который позволит увеличить мощности на 40%.
Срок оборачиваемости продукции порядка 1 недели, складские мощности позволяют хранить двухнедельный запас готовой продукции при существующих оборотах.
-
Рынки и сбыт.
Единственный канал сбыта – дилерская сеть. На данный момент компания работает с 1-й из трех федеральных электротехнических компаний, и с 70% региональных электротехнических компаний страны.
Ежегодный рост составляет порядка 20-30%.
-
Финансирование.
Основной источник финансирования – собственные средства, доля заемных средств незначительная. Коэффициент ликвидности 2 (краткосрочные обязательства меньше оборотных активов примерно в 2 раза).
-
Производство и операции.
Выстроена система взаимодействия между функциональными отделами через четкие бизнес-процессы. Механизм создания продукта отработан от поступления заказа от дилера через отдел продаж, до поступления заказа на производство через менеджера по планированию. Обозначены минимальные партии заказа продукции, таким образом доля неликвидной продукции незначительная.
-
Персонал.
Ключевые позиции занимают квалифицированные сотрудники, присутствует текучка кадров среди персонала операционного уровня из-за удаленности предприятия от города. С целью повышения привлекательности есть корпоративный транспорт, премии сотрудникам с большим стажем работы, повышающие коэффициенты для сотрудников, отработавших год, два и более.
Ключевые факторы успеха в отрасли – наличие дифференциированного продукта и наличие продукции в проектах на стадии проектирования.
В части наличия уникального продукта компания Промрукав предлагает потребителям уникальные сертифицированные решения ОКЛ, которых нет у конкурентов.
В части работы с проектными организациями ведется работа по развитию отдела проектных продаж, целью которого будет взаимодействие с проектными институтами в части закладки продукции Компании в проекты.
SNW анализ.
| Позиция анализа | Качественная оценка | ||
| Сильная S | Нейтральная N | Слабая W | |
| Качество продукции | + | | |
| Наличие уникальных решений | + | | |
| Производственные мощности | | + | |
| Возможности увеличения производственных мощностей | + | | |
| Возможность научных разработок | + | | |
| Работа с потребителем, наличие региональных представителей | | | + |
| Собственная логистика | | | + |
| Возможность привлечения стороннего финансирования | | | + |
SWOT анализ.
| Ранг важности | S – потенциально сильные стороны | Ранг важности | W – потенциально слабые стороны |
| 1 | Наличие уникальных продуктовых решений | 1 | Отсутствие региональных представителей |
| 2 | Возможность увеличения мощностей | 2 | Отсутствие собственной логистики |
| 3 | Потенциал научных разработок | 3 | Отсутствие возможности привлечения стороннего капитала для взрывного роста (политика собственников) |
| Ранг важности | O – потенциальные внешние возможности | Ранг важности | T – потенциальные внешние угрозы |
| 1 | Тенденция импоротозамещения. | 1 | Активное развитие конкурентами сети региональных представителей |
| 2 | Ужесточение законодательства о пожарной безопасности | 2 | В планах у конкурентов открытие производств в удаленных регионах страны |
| 3 | Рост запроса на технологию прямого монтажа | 3 | Исчезновение доступа к импортному сырью |
| | потенциальные внешние возможности O | потенциальные внешние угрозы T |
| сильные стороны S | 1.Тенденция импоротозамещения. 2. Ужесточение законодательства о пожарной безопасности. 3. Рост запроса на технологию прямого монтажа | 1. Активное развитие конкурентами сети региональных представителей 2. В планах у конкурентов открытие производств в удаленных регионах страны 3. Исчезновение доступа к импортному сырью |
| 1.Наличие уникальных продуктовых решений 2. Возможность увеличения мощностей 3. Потенциал научных разработок | - Изучение ассортимента международных производителей изделий, ввод в план выведения на рынок отсутствующих у нас решений. - Постановка задач отделу НИОКР по разработке уникальных решений ОКЛ. -Расширение базы станков для производства изделий под прямой монтаж. | - Акцент на разработку изделий, в производстве которых не требуется импортное сырье - Проведение переговоров с производителями полимеров о запуске производственных линий тех видов сырья, доступ к которому исчез. - Акцент в информировании клиентов о новинках продукции на удаленных регионах |
| Слабые стороны W | | |
| 1.Отсутствие региональных представителей 2. Отсутствие собственной логистики 3. Отсутствие возможности привлечения стороннего капитала для взрывного роста (политика собственников) | - Популяризировать технологию прямого монтажа в сети интернет, делая акцент на дальних региона – статьи, поиск местных популярных блогеров, тематических форумов. - Проводить в дальних регионах мероприятия для клиентов – участвовать в выставках, форумах, организовать серию слетов профессионалов | - Необходимо приступить к формированию отдела региональных представителей. -Проанализировать целесообразность формирования собственного автопарка. -Рассмотреть возможность открытия производств в удаленных регионах. -Изучить гос программы поддержки, возможно принять участие в некоторых для получения льготных кредитов на открытие новых производственных площадок. - Проанализировать возможность организации производства сырья, доступ к которому потерян из-за санкций. (возможно, именно на организацию такого производства можно будет получить дотации, льготы). |
-
Выбор общей корпоративной стратегии развития организации.
На основании проведенного анализа считаю целесообразно придерживаться стратегии оптимальных издержек, поскольку потребители на данном рынке ценят дифференциацию, но чувствительны к цене. Рынок достаточно широкий – изделия применяются при строительстве любых объектов, и, вместе с тем, продукция не является массовой, обладает рядом специфических свойств, самая низкая цена не определяет выбор потребителя (если качество будет откровенно недостаточным – низкая цена не перевесит). Необходимо продолжить повышать потребительскую ценность продуктов за счет высокого качества при снижении затрат.
Сильной стороной компании является наличие уникальных решений ОКЛ и потенциала дальнейшей разработки таких решений – с учетом тенденций в законодательстве и политической ситуации, необходимо развивать это направление. Аналогичная ситуация в решениях для прямого монтажа. Однако сферу применения этих изделий нельзя назвать узкой, конкуренты активно развивают эти направления, поэтому необходимо будет оптимизировать издержки и следить за рыночной ценой, предлагая цену в рынке, попытаться стать ценовым лидером отрасли.
Вместе с тем, учитывая ситуацию с производителями сырья (отечественные монополисты, уход с рынка иностранных производителей) – стоит проанализировать возможность запуска производства уникальных полимеров, которые сейчас негде покупать. Доля продукции из этих полимеров небольшая, однако, можно стать единственным поставщиком сырья для всех производителей таких изделий в России. Данная активность будет реализована в рамках стратегии внешнего роста «концентрическая диверсификация».
Заключение.
В ходе реализации целей работы был проведен анализ внутренней и внешней среды компании Промрукав, разработана стратегия, определены стратегические цели, реализовано каскадирование целей на конкретные подразделения. Определение общей корпоративной стратегии позволяет предприятию сфокусировать все усилия на выбранном направлении, целенаправленно достигая поставленных целей. В рамках выбранной стратегии можно будет строить планы по развитию производства, покупки оборудования, планировать изменения штатной структуры, кадровую политику. Выбранная стратегия повлияет на корректировку системы KPI функциональных единиц.
Список использованных источников:
-
Видеокурс лекций Петухова Д.В. «Стратегический менеджмент». -
Электронный учебник Петухова Д.В. « Стратегический менеджмент». -
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Учебник. Классическое издание. СПб.:Питер, 2011. -
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. -
Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент. Системный подход. Учебное пособие. Генезис, 2011. -
Купцов М.М. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: РИОР, Инфра-М, 2011. -
Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. Кнорус, 2011.